Categorie: LinkedIn

Leiders hebben een nieuwe mindset nodig

Leiders hebben een nieuwe mindset nodig

Technologische ontwikkelingen zoals kunstmatige intelligentie (AI), globalisering en de opkomst van mondige, autonome generaties ondergraven de traditionele machtsstructuren binnen organisaties. Voor leiders die zich niet willen aanpassen en organisaties die vasthouden aan oude patronen, vormen deze veranderingen inderdaad een bedreiging. Maar voor wie beschikt over een growth mindset – het geloof dat mensen en organisaties kunnen leren, groeien en zich blijven ontwikkelen (Dweck, 2016) – bieden ze juist ongekende kansen.

De angst voor deze veranderingen is begrijpelijk én reëel. Veel professionals, ikzelf inbegrepen, vragen zich af: zal AI mijn werk overnemen? Nieuwe technologieën hebben in het verleden altijd beroepen verdrongen – denk aan de stoommachine, de lopende band, of het internet. AI vormt daarop geen uitzondering. Volgens Passmore en Tee (2023) zijn AI-coaches inmiddels ver genoeg ontwikkeld om menselijke coaches te vervangen. Toch geloof ik niet dat stilstand een optie is. We moeten vooruit.

Daarom is het belangrijk dat leiders zich niet ingraven in macht, controle of nostalgie, maar juist openstaan voor de kansen van vernieuwing. De toekomst vraagt niet om charismatische leiders met grootse visies – dat soort leiderschap is vaak verbonden met narcisme (Rogoza & Fatfouta, 2020) en kan leiden tot rampscenario’s zoals we zien bij organisaties (VanMoof¹, BCC²) of zelfs wereldleiders (Trump, Poetin). Wat we nodig hebben, is iets anders: leiderschap gebaseerd op verbinding, vertrouwen en aanpassingsvermogen.

Hiërarchische verhoudingen passen steeds minder bij de realiteit van vandaag. De wereld verandert sneller dan ooit, kennis wordt complexer, en organisaties moeten wendbaar zijn. Effectieve structuren lijken steeds meer op netwerken: tijdelijke, flexibele samenwerkingen gebaseerd op expertise en gezamenlijke doelen. Binnen zulke structuren zijn autonomie, eigenaarschap en psychologische veiligheid cruciaal. Leiderschap is daarin geen positie, maar een dynamisch en interactief proces (D’Innocenzo et al., 2016).

Gedeeld leiderschap kan hier een passend antwoord op zijn. In plaats van top-down controle, draait het om decentralisatie, vertrouwen in medewerkers, en sturing op resultaat en ontwikkeling. Voor coaches en A&O-psychologen betekent dit een verschuiving: van het opleiden van leiders in traditionele modellen, naar het begeleiden in mindsetontwikkeling. Niet nóg een leiderschapsmodel, maar de moed om oude overtuigingen los te laten en ruimte te maken voor nieuwe manieren van werken.

Want laten we eerlijk zijn: leiderschapsprogramma’s lijken steeds meer op elkaar (Stoker, 2024) en leveren vaak leiders op met een fixed mindset – overtuigd dat hun aangeleerde stijl dé manier is. In een wereld waarin de enige constante verandering is, is dat simpelweg niet voldoende.

Wat we nodig hebben, is een paradox mindset (Zheng et al., 2018): het vermogen om ogenschijnlijke tegenstellingen te overbruggen. Niet óf-óf, maar én-én. Samenwerking tussen mensen met uiteenlopende ideeën, achtergronden en stijlen. Diversiteit én inclusie worden dé voorwaarden voor toekomstbestendige organisaties.

Leiders moeten dus de comfortzone verlaten van gelijkgestemden en zich omringen met andere perspectieven. Niet alleen om te innoveren, maar ook om echt te kunnen leren. En daar ligt een cruciale rol voor coaches en A&O-psychologen: om leiders bewust te maken van hun overtuigingen, en hen te begeleiden naar nieuwsgierigheid, flexibiliteit en groei.

De tijd van top-down controle is voorbij. De toekomst vraagt om leiderschap dat experimenteert, leert, verbindt – en fouten durft te maken. Hiërarchie maakt plaats voor dialoog. Macht voor vertrouwen. Controle voor samenwerking.

Noten

[1] Onder de leiding van Taco en Ties Carlier ging VanMoof in 2023 failliet. Een medewerker omschreef hen als “Ze zijn heel erg overtuigd van hun eigen gelijk. Als in: niet te overtuigen van andere inzichten, zelfs niet met goede, economische onderbouwing. Daarbij zijn ze ook nog tot over hun oren verliefd op hun eigen product. Daarbij riskeer je de realiteit uit het oog te verliezen, en de belangen van je klant.” https://mtsprout.nl/groei/taco-ties-carlier-vanmoof.

[2] De eigenaar van een enorme retailconcern Mirage (Blokker, Big Bazaar, BCC, Intertoys, en nog meer) presenteert zich als geweldige ondernemen, terwijl een na de ander bedrijf dat hij overneemt failliet gaat. “Toen hij president-commissaris van Blokker werd, besloot hij de ceo te ontslaan en zelf het roer in handen te nemen. Een vorm van zelfoverschatting die je vaker bij president-commissarissen en investeerders ziet.” https://www.quotenet.nl/zakelijk/a60772428/blokker-en-michiel-witteveen-hebben-niets-in-huis/

Bronnen

D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991. https://doi.org/10.1177/0149206314525205

Dweck, C. (2016). What Having a “Growth Mindset” Actually Means. Harvard Business Review. Opgehaald van https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means

Passmore, J. & Tee, D. (2023) Can Chatbots like GPT-4 replace human coaches: Issues and dilemmas for the coaching profession, coaching clients and for organisations, The Coaching Psychologist. 19(1), 47-54. https://doi.org/10.53841/bpstcp.2023.19.1.47

Rogoza, R., & Fatfouta, R. (2020). Decoding the Narcissism-Charisma link: A facet approach. Personality and Individual Differences, 156, 109774. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109774

Stoker, J.I. (2024). De nieuwe leider in het hemd gezet? Een kritische reflectie op concept, causaliteit en context van leiderschap. Gedrag & Organisatie, 37:2, 222-237.

Zheng, W., Kark, R., & Meister, A. L. (2018). Paradox versus dilemma mindset: A theory of how women leaders navigate the tensions between agency and communion. The Leadership Quarterly, 29(5), 584–596. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.04.001

Een weg naar gendergelijkheid

Een weg naar gendergelijkheid

Vrouwen en mannen groeien op met verschillende verhalen over wie we zijn. Die verhalen, doordrongen van genderstereotypen, hebben een grote invloed op al onze keuzes – en daarmee dus ook op ons levenspad en onze carrière.

Biologen, evolutiepsychologen en (sommige) neurowetenschappers beweren dat de hersenen van vrouwen en mannen wezenlijk verschillen. Zij stellen dat onze wijze van overleven in de oertijd heeft bepaald dat mannen natuurlijke leiders zijn, terwijl vrouwen excelleren in het zorgen voor anderen. Deze overtuiging – dat genderrollen biologisch zijn bepaald – krijgen we met de paplepel ingegoten en wordt keer op keer bevestigd door het onderwijssysteem en de media.

In werkelijkheid hebben sinds het begin van deze eeuw talloze onderzoeken^[1] aangetoond dat de verschillen tussen het vrouwen- en mannenbrein verwaarloosbaar zijn. Ook laten deze onderzoeken zien dat hormonen eerder het resultaat zijn van ons gedrag, dan dat ze ons gedrag bepalen^[2].

Generatie op generatie
Helaas heeft de overtuiging dat verschillen tussen mannen en vrouwen biologisch bepaald zijn, zich vastgezet in onze hersenen. Deze overtuiging wordt van generatie op generatie overgedragen, in de vorm van stereotiep denken, en bepaalt zo de rollen die vrouwen en mannen spelen. En als een bepaalde denkwijze vastgeroest zit in ons brein, dan kunnen we daar niets meer aan doen. Toch?

Gelukkig wel. Onderzoek naar de plasticiteit^[3] van onze hersenen heeft aangetoond dat we in staat zijn tot onze dood te leren en onze denkwijze te veranderen – inclusief het stereotiepe denken en onze vooroordelen^[4]. Vooral als onze sociale omgeving dat stimuleert. Het is namelijk niet de biologie, maar de sociaal-culturele omgeving waarin we ons bevinden, die onze denkwijze grotendeels bepaalt^[5].

Onze hersenen zijn geen hardware met een vaststaand programma. We zijn geen passieve toeschouwers in ons leven, maar hebben daar zelf grote invloed op. Door de interactie met onze omgeving herstructureren we steeds opnieuw onze hersenen. Door te leren en bewust na te denken vormen we onze meningen en bepalen we hoe we willen leven. Of, zoals dr. Annelies Kleinherenbrink het zo mooi zegt: ‘De biologie is niet langer ons lot.’^[6]

Weet wat je denkt
Verandering is mogelijk, maar helaas niet eenvoudig. De vorming van stereotypen is een basaal psychologisch proces dat ons in staat stelt te functioneren binnen een sociale omgeving zoals dat van ons verwacht wordt^[7]. Daarom zullen we altijd stereotypen blijven vormen.

Daarnaast is het gebruik van stereotypen geen bewust proces. Deze manier van denken zet zich vast in ons onderbewuste en stuurt van daaruit ons gedrag aan. Willen we ons gedrag veranderen, dan moeten we ons eerst bewust worden van onze denkwijze. Het goede nieuws is dat bewustwording van onze stereotiepe opvattingen wél tot verandering in gedrag kan leiden – als we dat willen^[8].

Omdat de manier waarop we denken wordt gevormd door de sociale omgeving waarin we leven, is verandering van stereotypen niet alleen de verantwoordelijkheid van het individu. Hoe we denken over de wereld, mensen, gebeurtenissen en over onszelf, wordt ons aangeleerd door de mensen om ons heen. Zo nemen we denkwijzen over van onze ouders, familie, onderwijzers enzovoort – inclusief hun beperkende overtuigingen.

Vraagtekens bij ‘waarheden’
Meestal worden deze overtuigingen onze eigen overtuigingen. We zien ze vaak bevestigd in ons sociale netwerk, in organisaties waarin we werken, in boodschappen van de overheid en in de media. Daarom zijn we ervan overtuigd dat onze kijk op de wereld en op onszelf de waarheid is. Willen we werken aan gendergelijkheid, diversiteit en inclusie, dan is de eerste stap om bij al deze ‘waarheden’ een vraagteken te zetten.

Daarvoor is een integrale aanpak nodig, waarbij mannen en vrouwen samen met organisaties en de maatschappij werken aan oplossingen. Alleen zo kunnen we hardnekkige stereotypen veranderen die ons tegenhouden om ons volle potentieel te ontwikkelen.

Verander het spel
Ik wil niet alleen roepen wat ik níet wil – ik wil vooral bouwen. Dat is ook de reden dat ik mijn kennis, oplossingen en de ervaringen van vele succesvolle vrouwen heb gebundeld in het boek *Verander het spel*. Hierin nodig ik vrouwen, mannen, leidinggevenden en beleidsmakers uit om hun eigen overtuigingen onder de loep te nemen. Waar gaan we als individu en als collectief de mist in?

Een maatschappij waarin vrouwen en mannen gelijk worden behandeld is alleen mogelijk als individu, werkgever en maatschappij hun krachten bundelen. We hebben tenslotte als collectief de mythes geschapen – en dat betekent dat we ze ook alleen als collectief kunnen veranderen.

Ben je benieuwd naar de verhalen en oplossingen, en wil je het boek lezen? Dan kun je het bestellen op: https://bloemraadcoaching.nl/verander-het-spel/

Noten
[1] Joel et al., 2015; Fine, 2017; Eliot et al., 2021
[2] Eagly & Wood, 2013
[3] Het vermogen van hersenen om de chemische en fysieke eigenschappen te veranderen. Deze veranderingen komen tot stand in interactie met de omgeving en opgedane ervaringen. Brain Institute van KU Leuven
[4] Eagly et al., 2019
[5] Annelies Kleinherenbrink, 2014
[6] Oorspronkelijk luid het citaat: “Even if ‘we are our brains’,biology is no longer destiny”, p.306
[7] Wigboldus, 2006
[8] Brandenburg, 2016

Literatuur

Joel, D., Berman, Z., Tavor, I., Wexler, N., Gaber, O., Stein, Y., Shefi, N., Pool, J., Urchs, S., Margulies, D.S., Liem, F., Hänggi, J., Jäncke, L., & Assaf, Y. (2015). Sex beyond the genitalia: The human brain mosaic. PNAS, 112(50), 15468–15473. www.pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1509654112

Fine, C. (2017). Testosteron Rex. Het einde van de gendermythe. Lannoo

Eliot, L., Ahmed, A., Khan, H., & Patel, J. (2021). Dump the “dimorphism”: Comprehensive synthesis of human brain studies reveals few male-female differences beyond size. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 125,667-697. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2021.02.026

Eagly, A. H., & Wood, W. (2013). The nature-nurture debates: 25 years of challenges in understanding the psychology of gender. Perspectives on Psychological Science, 8(3), 340–357. https://doi.org/10.1177/1745691613484767

Eagly, A.H., Nater, C., Miller, D.I., Kaufman, M., & Sczesny, S. (2019). Gender Stereotypes Have Changed: A Cross-Temporal Meta-Analysis of U.S. Public Opinion Polls From 1946 to 2018. American Psychologist, 75(3). http://dx.doi.org/10.1037/amp0000494

Kleinherenbrink, A. (2014). Mapping plasticity: Sex/gender and the changing brain. Tijdschrift voor genderstudies, 17(4), 305-326. https://doi.org/10.5117/TVGN2014.4.KLEI

Wigboldus, D.H.J. (2006). Virtuele stereotypen. De Psycholoog, 41(9) ,442-448.

Brandenburg, D. (2016). Implicit attitudes and the social capacity for free will. Philosophical Psychology, 29(8), 1215-1228, https://doi.rog/10.1080/09515089.2016.1235263

Het aanpakken van stereotypen leidt tot gendergelijkheid

Het aanpakken van stereotypen leidt tot gendergelijkheid

Vrouwenquota? Ja, ze zijn nodig^[1]. Maar laten we niet doen alsof ze dé oplossing zijn. In raden van commissarissen zien we vooruitgang, maar in de raden van bestuur blijft het vrouwenquotum een druppel op een gloeiende plaat. En in uitvoerende functies, vooral in technische sectoren zoals bouw en IT? Bijna geen beweging^[2]. Dat is geen vooruitgang. Dat is symptoombestrijding.

Quota zijn geen reddingsboei, ze zijn een pleister op een etterende wond. De échte oorzaak? Een hardnekkige kern van seksistische stereotypen: het achterhaalde idee dat vrouwen geboren zijn om te zorgen en mannen om te leiden. Deze denkbeelden zijn giftig, diepgeworteld en nog steeds bepalend voor wie carrière mag maken – en wie niet.

Gevangen in genderhokjes
Iedereen kent ze: de beelden van de ‘goede moeder’, ‘goede vader’, ‘goede werknemer’. En ze zijn allesbepalend.

Een ‘goede werknemer’ is zogenaamd 24/7 beschikbaar, negeert zijn privéleven, offert zich op voor targets, deadlines en vergaderingen – zelfs op zaterdagochtend^[3]. Geen wonder dat daar geen plek is voor een moeder. Want een ‘goede moeder’? Die kookt, verzorgt, regelt, haalt en brengt. Die offert zich op, leeft voor haar kinderen, vergeet zichzelf – en werkt bij voorkeur niet.
En zodra een vrouw wél werkt? Dan moet ze zich verantwoorden. Want ambitie en moederschap, dat kan toch niet samengaan?^[4] Vaders daarentegen krijgen geen vragen over de combinatie werk en ouderschap. Van hen wordt verwacht dat ze de financiële rots in de branding zijn^[5], ook al betekent dat zestig uur per week op kantoor en hun kinderen alleen nog slapend zien. We houden onszelf voor de gek als we dit normaal blijven vinden.

Tijd voor een radicale herdefiniëring
Willen we écht verandering, dan moeten we onze definitie van succes en verantwoordelijkheid herschrijven. Een goede werknemer is niet een machine zonder privéleven, maar iemand die in balans is. Een ouder is niet goed omdat die zichzelf opoffert, maar omdat die gelukkig is – en dát geluk overbrengt op kinderen^[6].

Werk en ouderschap zijn geen vijanden. Ze kunnen elkaar versterken. Mensen floreren als ze meerdere rollen mogen combineren^[7] – mits ze daarvoor de ruimte krijgen. Als we blijven denken in termen van óf-óf, branden mensen juist op. Vooral vrouwen. Die staan in een spagaat tussen moederideaal en ‘perfecte werknemer’. En dat moet stoppen.

Systeemverandering is noodzakelijk
We houden ons steeds bezig om vrouwen en mannen te vertellen wie of wat ze mogen zijn. Willen we verandering dan moeten we het systeem aanpakken dat hen dwingt te kiezen. Stop met vrouwen de schuld geven voor hun zogenaamd ‘gebrekkige’ aanwezigheid op de arbeidsmarkt. De schuld ligt bij een arbeidsstructuur die mannen bevoordeelt en vrouwen uitput. Het is belachelijk dat vaders nooit worden gevraagd hoe zij werk en zorg willen combineren. Alsof hun vaderschap irrelevant is. Alsof het opvoeden van kinderen geen gedeelde verantwoordelijkheid is

Energie is geen schaars goed – maar vrijheid wel
We zijn niet uitgeput omdat we te veel rollen combineren. We zijn uitgeput omdat we geen zeggenschap hebben over hoe we dat doen. Omdat we vastzitten in keurslijven van wat een vrouw hoort te zijn, hoe een werknemer zich gedraagt, wat een vader moet doen. Dat moet op de schop.

Wie meerdere rollen heeft, krijgt ook méér kansen om energie te halen uit verschillende bronnen^[8]. Werk kan inspireren. Ouderschap kan vervullen. En dat hoeft niet te botsen – als we maar durven loslaten wat ‘normaal’ is.

We hebben geen vrouwenprobleem, maar een systeemcrisis
Het is tijd om te stoppen met pleisters plakken. Geen enkele maatregel – quota, campagnes of stimuleringssubsidies – zal structureel iets veranderen als we de diepgewortelde overtuigingen niet aanpakken. We moeten breken met de mythe van de ‘ideale moeder’, de ‘goede vader’ en de ‘perfecte werknemer’. We hebben een nieuwe norm nodig. Eentje waarin vrijheid, gelijkheid en wederzijdse verantwoordelijkheid centraal staan.

Want alleen dan – en echt alleen dan – zal de top gevuld worden met vrouwen. Niet omdat ze zich hebben aangepast, maar omdat het systeem eindelijk rechtvaardig is.

[i] Perquin-Deelen, C.F. (2020). Biases in de boardroom en de raadkamer. (Proefschrift) Radboud Universiteit Nijmegen.

[ii] Jongen, E., Merens, A., Ebregt, J. & Lanser, D. (2019). Vrouwen aan de top [notitie]. Centraal Planbureau & Sociaal en Cultureel Planbureau. Gedownload van https://www.cpb.nl/sites/default/files/omnidownload/cpb-notitie-vrouwen-aan-de-top.pdf

[iii] De meest wijdverbreide culturele norm definieert de ‘ideale werker’ als iemand die meer waarde aan werk hecht dan aan andere aspecten van het leven. Deze norm blijkt het sterkst te zijn in banen met een hoge status, zoals leidinggevende posities; aldus Dragana Stojmenovska in https://www.socialevraagstukken.nl/meer-vrouwen-in-leidinggevende-functie-vereist-systeemverandering/

[iv] Meeussen, L & Van Laar, C. (2018). Feeling Pressure to Be a Perfect Mother Relates to Parental Burnout and Career Ambitions. Frontiers in Psychology, 9, article 2113. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02113

[v]Verniers, C., & Vala, J. (2018). Justifying gender discrimination in the workplace: The mediating role of motherhood myths. PLoS ONE, 13(1): e0190657. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0190657

[vi] Ellemers, N. (2014). Women at Work: How Organizational Features Impact Career Development. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 1(1), 46–54.

[vii] Van Breeschoten, L. (2019). Combining a Career and Childcare: The Use and Usefulness of Organizational Work-Family Policies in European Organizations [Proefschrift]. Universiteit Utrecht.

[viii] Van Steenbergen, E. F. (2007). Work-family facilitation: a positive psychological perspective on rol combination. (Proefschrift) Universiteit Leiden. Gedownload van https://hdl.handle.net/1887/12466

Maak thuiswerken minder stressvol

Thuiswerken betekent gemis van collega’s, sociale contacten, gemis van ingeslepen gedragspatronen, technologie en klanten. En het kan enorm veel voordelen hebben: geen file, eigen tijd indelen, kinderen zien opgroeien. De tijd die we anders in een file doorbrengen kunnen we nu gebruiken om uit te slapen, sporten, ‘quality time’ met uw partner en kinderen, en zo veel meer.
Deze tijd van corona en verplicht thuisblijven kan heel veel stress opleveren, maar een goede organisatie van uw werk en andere verplichtingen kan deze stress aanzienlijk verminderen.

Als we meerdere ballen in de lucht, moeten houden, zoals in deze tijd (werken met kinderen op schoot of een mopperende partner naast je), hebben we de neiging om te multitasken. Dat maakt de situatie vaak slechter i.p.v. beter. Wat u nodig hebt is goed tijdmanagement. U heeft vast ooit in uw werkverleden een cursus tijdmanagement ontvangen. Het is nu een uitstekende tijd om die kennis op te frissen. Wat kunt u delegeren? Wat kunt u in de prullenmand gooien? Hoe plant u uw prioriteiten?

Vergeet niet het begin en het eind van uw werktijd te bepalen. Neem regelmatig een pauze en houd u zich aan eigen afspraken. De werktijd hoeft niet in één blok gepland te worden. U moet nu met veel meer variabelen rekening houden dan op kantoor, zoals kinderen of uw partner. In deze tijd heeft u ook een unieke gelegenheid om rekening te houden met uw eigen energiepatroon. D.w.z. werkt u makkelijk ‘s ochtends vroeg of komt u pas laat op gang en bent u op uw best in de tweede helft van de middag of in de avond. Nu kunt u dat meenemen in de organisatie van uw werk.

We functioneren het best als we ons ongestoord op een taak kunnen concentreren, zonder storingen en wanneer we niet meerdere taken tegelijkertijd proberen uit te voeren. Bijvoorbeeld: plan drie blokken van 90 minuten van ongestoord werken (als kinderen gamen of slapen, partner doet boodschappen of houdt zich bezig in een ander deel van de woning). Zorg tijdens die 90 minuten dat u zich op één activiteit per keer concentreert. Maak ook duidelijke afspraken met uw kinderen en partner. De overige 1,5 uur van uw productieve werktijd kunt u gebruiken voor taken die geen grote concentratie vereisen.
Probeer het voor een week en vergelijk uw productiviteit met de weken hiervoor! Wedden dat die gestegen is.

Zorg voor voldoende ontspanning. Blijf niet achter de computer zitten, doe wat fysieke inspanning. Bewegen is niet alleen goed voor uw lichaam, maar ook voor uw concentratie- en denkvermogen. Lees een boekje samen met uw kind of speel met Lego. Als u de kinderen een onverdeelde aandacht van een uur (of zelfs van een half uur) per dagdeel geeft, dan zijn ze veel beter in staat om voor een langere tijd zichzelf te vermaken en respecteren ze uw werktijd.
En dames – zorg voor kinderen, huishouden en mantelzorg is niet alleen uw verantwoordelijkheid. Maak afspraken met uw partner hoe u de taken kunt verdelen. Zowel uw partner als uw kinderen, zijn in staat om taken van uw over te nemen. Delegeer!

Lees ook:
Waarom multitasking slecht voor je is