Auteur: Ana

Maak thuiswerken minder stressvol

Thuiswerken betekent gemis van collega’s, sociale contacten, gemis van ingeslepen gedragspatronen, technologie en klanten. En het kan enorm veel voordelen hebben: geen file, eigen tijd indelen, kinderen zien opgroeien. De tijd die we anders in een file doorbrengen kunnen we nu gebruiken om uit te slapen, sporten, ‘quality time’ met uw partner en kinderen, en zo veel meer.
Deze tijd van corona en verplicht thuisblijven kan heel veel stress opleveren, maar een goede organisatie van uw werk en andere verplichtingen kan deze stress aanzienlijk verminderen.

Als we meerdere ballen in de lucht, moeten houden, zoals in deze tijd (werken met kinderen op schoot of een mopperende partner naast je), hebben we de neiging om te multitasken. Dat maakt de situatie vaak slechter i.p.v. beter. Wat u nodig hebt is goed tijdmanagement. U heeft vast ooit in uw werkverleden een cursus tijdmanagement ontvangen. Het is nu een uitstekende tijd om die kennis op te frissen. Wat kunt u delegeren? Wat kunt u in de prullenmand gooien? Hoe plant u uw prioriteiten?

Vergeet niet het begin en het eind van uw werktijd te bepalen. Neem regelmatig een pauze en houd u zich aan eigen afspraken. De werktijd hoeft niet in één blok gepland te worden. U moet nu met veel meer variabelen rekening houden dan op kantoor, zoals kinderen of uw partner. In deze tijd heeft u ook een unieke gelegenheid om rekening te houden met uw eigen energiepatroon. D.w.z. werkt u makkelijk ‘s ochtends vroeg of komt u pas laat op gang en bent u op uw best in de tweede helft van de middag of in de avond. Nu kunt u dat meenemen in de organisatie van uw werk.

We functioneren het best als we ons ongestoord op een taak kunnen concentreren, zonder storingen en wanneer we niet meerdere taken tegelijkertijd proberen uit te voeren. Bijvoorbeeld: plan drie blokken van 90 minuten van ongestoord werken (als kinderen gamen of slapen, partner doet boodschappen of houdt zich bezig in een ander deel van de woning). Zorg tijdens die 90 minuten dat u zich op één activiteit per keer concentreert. Maak ook duidelijke afspraken met uw kinderen en partner. De overige 1,5 uur van uw productieve werktijd kunt u gebruiken voor taken die geen grote concentratie vereisen.
Probeer het voor een week en vergelijk uw productiviteit met de weken hiervoor! Wedden dat die gestegen is.

Zorg voor voldoende ontspanning. Blijf niet achter de computer zitten, doe wat fysieke inspanning. Bewegen is niet alleen goed voor uw lichaam, maar ook voor uw concentratie- en denkvermogen. Lees een boekje samen met uw kind of speel met Lego. Als u de kinderen een onverdeelde aandacht van een uur (of zelfs van een half uur) per dagdeel geeft, dan zijn ze veel beter in staat om voor een langere tijd zichzelf te vermaken en respecteren ze uw werktijd.
En dames – zorg voor kinderen, huishouden en mantelzorg is niet alleen uw verantwoordelijkheid. Maak afspraken met uw partner hoe u de taken kunt verdelen. Zowel uw partner als uw kinderen, zijn in staat om taken van uw over te nemen. Delegeer!

Lees ook:
Waarom multitasking slecht voor je is

Tijdmanagement

Tijdmanagement

Uw tijdmanagement kunt u het beste indelen in een schema. Een tijdmanagementschema verdeelt uw activiteiten in vier kwadranten die aangeven in hoeverre uw activiteiten dringend en belangrijk zijn.
Om te bepalen of een werkzaamheid of een activiteit dringend en belangrijk is, stelt u zich de volgende twee vragen:

Moet deze activiteit nu uitgevoerd worden of kan het tot morgen wachten?
Als de activiteit niet kan wachten dan is het dringend.
Moet ik deze activiteit uitvoeren of kan iemand anders dat ook doen?
Kan de activiteit niet door iemand anders uitgevoerd worden dan is het belangrijk.

Kwadrant A: een taak is belangrijk en dringend
In kwadrant A bevinden zich activiteiten of taken die zo snel mogelijk moeten worden uitgevoerd en die u niet aan iemand anders kunt overlaten. Dringende taken zijn taken die meteen uw aandacht nodig hebben, ze hebben de hoogste prioriteit. Hier reageert u voornamelijk op wat u op dat moment tegenkomt of wat op u afkomt, of wat u ziet, voelt of ervaart (zogenaamde brandjes blussen). Als u dagelijks of regelmatig voornamelijk met de taken in dit kwadrant bezig bent dan maakt u een grotere kans op stress.

Kwadrant B: een taak is belangrijk, maar niet dringend
In kwadrant B horen activiteiten, werkzaamheden en taken die niet dringend maar wel voor u persoonlijk belangrijk zijn, als u te lang wacht met het uitvoeren ervan dan worden ze op den duur wel dringend.
Met uw takenlijst die bol staat van prioriteiten uit kwadrant A, is de neiging groot om de activiteiten in kwadrant B te negeren, omdat ze niet dringend zijn (dus ze lijken te kunnen wachten). Wilt u echter rust in kwadrant A brengen en uw kans op stress verminderen, dan doet u er goed aan om uw aandacht te vestigen op de taken uit kwadrant B.
Succesvolle mensen houden zich voornamelijk bezig met de activiteiten uit kwadrant B.

Kwadrant C: een taak is niet belangrijk, wel dringend
In kwadrant C bevinden zich werkzaamheden die dringend zijn, maar voor u persoonlijk niet belangrijk. Dat zijn meestal problemen die een ander kan oplossen of activiteiten die een ander kan uitvoeren. De activiteiten in kwadrant C kunt u dus delegeren.

Kwadrant D: een taak is niet belangrijk en ook niet dringend
In kwadrant D zitten activiteiten die niet belangrijk en ook niet dringend zijn. Ze zijn een tijdvulling of misschien zelfs tijdverspilling. Ze vergroten alleen uw tijdsdruk, omdat u de tijd die u aan deze activiteiten kwijt bent niet kunt gebruiken om activiteiten in kwadrant A of B uit te voeren.

Nog een aantal tips om tijdsdruk te voorkomen:

Zorg ervoor dat u per dag minimaal 2,5 uur achter elkaar ongestoord kunt werken (geen bezoek, telefoon of mail). Bij een storing duurt het 10 minuten voordat u uw concentratie weer terug hebt.
Check uw e-mail niet constant, maar reserveer daarvoor twee vaste tijdstippen per dag.
Doe moeilijke taken wanneer u de meeste energie hebt.
Doe taken waar weinig concentratie voor nodig is op momenten dat uw aandacht verslapt.
Stel onprettige taken niet uit, dat blokkeert uw creativiteit en productiviteit.
Plan uw tijd niet te krap. Maak een reële schatting van de tijd die u voor een klus nodig hebt en tel daarbij 15 procent op. Laat vervolgens minimaal 15 minuten tussen de laatste en de volgende klus. Hebt u een secretaresse? Stem de agenda samen af en instrueer hoe u die gepland wilt hebben.
Zet alle taken die minimaal 30 minuten duren niet op uw takenlijst, maar noteer ze in uw agenda.
Neem momenten van ontspanning in uw agenda op.
Doe altijd één ding tegelijk, want liever één ding helemaal af dan twee voor de helft.

Zijn de leiders gemaakt of geboren?

Zijn de leiders gemaakt of geboren?

In de psychologie is er een eeuwige strijd tussen nature en nurture. Zijn onze kwaliteiten aangeboren of aangeleerd? Dat geldt ook voor leiderschap. Velen zijn ervan overtuigd dat alle vaardigheden, die voor een leider belangrijk zijn, aangeleerd kunnen worden, maar bijna net zo veel wetenschappers zijn overtuigd dat je zonder leiderschapsgenen geen goede leider kunt zijn.
Het wordt ook veelvoudig beweerd dat de aanwezigheid van testosteron bepalend is voor succes als leider. Op die manier wordt het dan vrij makkelijk aangetoond waarom mannen betere leiders zijn dan vrouwen. Er zijn immers vrij weinig vrouwen met evenveel testosteron gehalte als een gemiddelde man.
Begin twintigste eeuw, met de opkomst van fMRI scanner werd neuro-economics in het leven geroepen. Wie we zijn, wat we doen en nog zullen doen is bepaald door ons brein. De vrije wil bestaat niet en de keuzes die we maken zijn niet echt de keuzes maar een voorgeprogrammeerd pad in onze hersens die we moeten volgen. Volgens de aanhangers van neuro-economics kan fMRI scan onomstotelijk onthullen voor welke functie (werk) we geschikt zijn. Dus de kandidaten voor een leiderschapspositie kunnen het beste in een fMRI scanner gelegd worden en de scans bepalen wie de beste kandidaat is voor de job.

De discussie, of we nu bepaald worden door onze genen, onze hersenen en hormonen of door de opvoeding en onze omgeving, is sinds het opkomen van de wetenschap al aan de gang en volgens mij zal het doorgaan zolang de mens zal bestaan. Want wie we zijn en nog zullen worden is bepaald door een complexe interactie tussen onze genen en de omgeving waarin we opgroeien. Een ingewikkelde mix van nature en nurture, de situatie waarin we ons bevinden en de mensen die ons omringen bepaalt welke keuzes we zullen maken. En elke keuze ontsluit oneindig veel nieuwe mogelijkheden waaruit we kunnen kiezen. Het is ook uw eigen keuze om te geloven dat u een goede leider bent omdat u de juiste genen hebt of dat u dat bent geworden door hard te werken, leren en in bezit bent van een duidelijke visie van wie u wilt zijn.

Kan in de huidige tijd van globalisering, complexe problemen en vermenging van culturen überhaupt nog sprake zijn van DE leider? Is een vaste set van vaardigheden of karaktereigenschappen nog voldoende om de groepen, organisaties en de maatschappij te leiden naar een veilige en stabiele toekomst? Of hebben we systemen nodig waarin verschillende mensen met verschillende vaardigheden en karakters samenwerken, waar de beslissingsbevoegdheid en verantwoordelijkheid gedeeld wordt?
In vele van ons leeft nog steeds een stereotiep beeld van een leider als een charismatisch persoon die massa’s op de been kan krijgen en beïnvloeden – een held. Dat leiderschap verschillende stijlen kan aannemen vinden we logisch. Maar leiderschap kunnen zien als een collectieve verantwoordelijkheid – als een systeem, daar is een drastische mind-set verschuiving voor nodig.

Tot we tot die verandering van mind-set in staat zijn, zullen we blijven tobben: Zijn de leiders nou gemaakt of geboren?

Employees don’t leave jobs, they leave managers

Employees don’t leave jobs, they leave managers

Organisaties willen graag betrokken en gemotiveerde werknemers hebben. Daarbij kijken ze meestal naar de medewerkers zelf. Ze worden getraind en gecoacht om hun betrokkenheid en motivatie te stimuleren. Helaas hebben de medewerkers zelf maar een beperkte invloed op deze twee dingen, de echte beïnvloeders zijn hun leidinggevenden. Lees hier de vier manieren op welke een leidinggevende de werknemers kan motiveren of juist demotiveren.

4 manieren om de medewerkers te demotiveren

Maak veel belachelijke regels.
Schenk geen aandacht aan de prestaties en successen van jouw medewerkers.
Geef de promotie aan de mensen die veel praten en weinig presteren.
Maak jouw beloftes nooit waar.

4 manieren om de medewerkers te motiveren

Behandel jouw medewerkers zoals ze behandeld willen worden.

Door goed te kijken en luisteren kunt u erachter komen wat uw medewerkers belangrijk vinden, waar ze warm voor lopen.

Wees een rolmodel.

Praat niet over respect, integriteit en betrokkenheid – laat het zien. Geef jouw medewerkers het respect dat ze verdienen, wees integer en loyaal aan ze. Laat betrokkenheid zien door naar hun ideeën en suggesties te luisteren en opbouwende feedback te geven.

Deel de visie en strategische doelen van de organisatie met jouw medewerkers.

Maak de medewerkers deel van de organisatie door de visie en doelstellingen met ze te delen en te verbinden met hun eigen waarden en persoonlijke doelen.

Geef aandacht aan een goede werk-privé balans van jouw medewerkers.

Zorg ervoor dat jouw medewerkers effectief, productief en creatief blijven door ze te stimuleren om regelmatig pauze te nemen, te sporten, gezond te eten en thuis van hun werk te ontkoppelen. Stoor ze niet tijdens hun vakantie en in hun vrije tijd met berichten en vragen. Af en toe overwerken is prima, maar zorg ervoor dat ze dat niet te vaak hoeven te doen.

Waarom moeite doen? Omdat dit goed is voor uw organisatie. Gemotiveerde werknemers zijn flexibel, innovatief en creatief en kunnen daarmee uw concurrentiekracht verhogen. Gemotiveerde werknemers zijn ook meer betrokken bij uw organisatie, zullen niet snel verzuimen en zetten zich graag extra in om de productiedoelstellingen te behalen. Met gemotiveerde mensen is dus veel winst te behalen.

Zo kiest u een effectief leiderschap ontwikkelingsprogramma

Zo kiest u een effectief leiderschap ontwikkelingsprogramma

Wie kent ze niet, de leiderschap ontwikkelingsprogramma’s. Ontwikkelen van leiderschapspotentieel is een belangrijke opgave voor een organisatie. Vraag is wel of elk programma geschikt is; zal het inderdaad sterkere en competente leiders opleveren?

Met behulp van deze vier punten kunt u beoordelen of een programma daadwerkelijk kan leveren wat u wenst.

Eelke situatie vraagt om een andere leider.

De meeste leiderschap ontwikkelingsprogramma’s werken volgens “one-size-fits-all” principe. Ze leren hun deelnemers maar één set van vaardigeden, behorende bij maar één bepaalde stijl van leiderschap zonder daarbij rekening te houden met de strategie, organisatiecultuur en doelen die bereikt moeten worden.

In een snel veranderende markt, globalisering en moeilijke arbeidsmarkt zijn wendbare leiders nodig die zich snel kunnen aanpassen en tussen hun vaardigheden kunnen schakelen. Of, een organisatie kan ook denken aan een pool van leiders, ieder met andere competenties die in verschillende situaties ingezet kunnen worden.

Voor de ontwikkeling van leiders, die wendbaar zijn en rekening houden met de strategische doelen en de context in welke ze leiding moeten geven, zijn programma’s nodig die zelf flexibel zijn. Dat wil zeggen dat ze rekening houden met elke individuele deelnemer: wat zijn de kwaliteiten en hoe kunnen deze kwaliteiten vertaald worden naar de leiderschapsvaardigheden om de strategische doelen van de organisatie te bereiken.

Levert een leiderschap ontwikkelingsprogramma maatwerk of gaat het om confectie?

Het geleerde moet in de praktijk toepasbaar zijn

Kennis die opgedaan is tijdens een ontwikkelingsprogramma heeft weinig nut, als het niet toegepast kan worden in praktijk. Een goed leiderschap ontwikkelingsprogramma houdt hier rekening mee. Een behoefte om iets nieuws te leren ontstaat niet per se op het moment dat we in de ‘schoolbanken’ plaatsnemen. Die ontstaat eerder op het moment dat we geconfronteerd worden met een nieuwe taak, een uitdaging, een probleem. Inbrengen van reële, praktijkgerichte casuïstiek in het leerprogramma kan de transfer van het geleerde op de werkplek makkelijker maken. De organisaties kunnen ook een ontwikkeling van een afdeling, aanboren van een nieuw marktsegment of een ander businessproject, zien als een kans voor leiderschapsontwikkeling. Dat geeft de mogelijkheid om interne leiderschap ontwikkelingsprogramma’s op te zetten die een direct voordeel leveren voor de praktijk.

Krijgen de deelnemers voldoende kans om hun theoretische kennis te verbinden met de uitdagingen op hun werkplek?

Veranderen van gedraag vraagt om veranderen van mind-set

Meeste leiderschap ontwikkelingsprogramma’s beloven gedragsverandering bij hun deelnemers. Een nadere inspectie van hun curriculum geeft echter de indruk dat er alleen glazuur aangebracht wordt op al bestaand gedrag.

Gedragsverandering vraagt namelijk om verandering van mind-set. De deelnemers moeten inzicht krijgen in hun huidige gedrag: Wat doe ik en waarom doe ik dat? Deze inzichten kunnen soms pijnlijk zijn en schaamte bij de deelnemers veroorzaken. Veel trainers en opleiders zijn niet vaardig genoeg om verandering van mind-sets te begeleiden, daarom beginnen ze er niet eens aan. Ze leren de deelnemers nieuwe vaardigheden zonder oude gedragspatronen ter discussie te stellen. Dat vergroot de kans dat de deelnemer, eenmaal terug in oude omgeving, weer in de oude gedragspatronen zal vervallen. Die zijn namelijk sterker dan net nieuw aangeleerd gedraag. Het effect van het ontwikkelingsprogramma wordt zo tenietgedaan.

Een leiderschap ontwikkelingsprogramma dat blijvende effecten wil bewerkstelligen, besteed voldoende aandacht aan gedragspatronen en de onderliggende mind-sets, ook al brengt dat de deelnemers uit hun comfort zone – “no gain without pain”. Alleen als de deelnemers inzien welke gedragspatronen niet effectief zijn en hoe ze veranderd kunnen worden, zal dat tot daadwerkelijke verandering in hun gedrag leiden.

Heeft een opleider/trainer voldoende ervaring om de mind-set van de deelnemers ter discussie te stellen?

Maak de voortgang zichtbaar

Of een leiderschap ontwikkelingsprogramma zinvol is, kan pas beoordeeld worden als de voortgang die de deelnemers maken zichtbaar gemaakt kan worden. Een opleider kan prachtige syllabi maken en geweldige resultaten beloven, maar als de groei en ontwikkeling van een deelnemer niet zichtbaar gemaakt kan worden, dan kan de waarde van een programma nog steeds niet bepaald worden.

Er zijn een aantal heel simpele methoden die de ontwikkeling van een cursist kunnen volgen. In eerste instantie is het aan het begin van een opleidingsprogramma belangrijk dat een deelnemer een aantal specifieke en realistische doelen stelt – wat moet de opbrengst van de opleiding zijn? Deze doelen kunnen het beste in concrete gedragingen of andere feiten omschreven worden die ook door anderen (collega’s, leidinggevenden, medewerkers) geobserveerd kunnen worden. In de loop (en het eind) van de training/opleiding kan bijvoorbeeld 360 graden feedback ingezet worden om vast te stellen of de gewenste veranderingen in het gedrag zichtbaar zijn. Een paar maanden na het eind van het programma kunnen de feedbackformulieren opnieuw ingevuld worden om te zien of de veranderingen blijvend zijn.

Als een 360 graden feedback regelmatig (minimaal eens per jaar) ingezet wordt, kan het ook fungeren als een instrument dat aangeeft welke aspecten van het leiderschapsgedrag aandacht nodig hebben. Het kan dus ook ingezet worden voordat een keuze voor een leiderschap ontwikkelingsprogramma gemaakt wordt – aan welke ontwikkeling heeft deze persoon behoefte.

Dient een trainingsprogramma om betere promotiekansen te krijgen, dan is het slim om de carrièrevorderingen van de deelnemer in de gaten te houden. Hoeveel deelnemers aan het trainingsprogramma hebben binnen twee jaar een promotie gekregen?

Heb ik geschikte instrumenten, of worden die door de opleider aangeleverd, om de voortgang van de deelnemers aan een leiderschap ontwikkelingsprogramma te monitoren?

Wilt u geen kat in de zak kopen als u een keuze maakt voor een leiderschap ontwikkelingsprogramma, beantwoord dan de volgende vier vragen:

Levert een leiderschap ontwikkelingsprogramma maatwerk of gaat het om confectie?
Krijgen de deelnemers tijdens de opleiding voldoende kans om hun theoretische kennis te verbinden met de uitdagingen op hun werkplek?
Heeft een opleider/trainer voldoende ervaring en lef om de mind-set van de deelnemers ter discussie te stellen?
Heb ik geschikte instrumenten, of worden die door de opleider aangeleverd, om de voortgang van de deelnemers aan een leiderschap ontwikkelingsprogramma te monitoren?

Bron: McKinsey & Company, Why leadership-development programs fail

6 tips om stress de bas te blijven

6 tips om stress de baas te blijven

In tegenstelling tot wat je misschien denkt, heeft stress ook positieve kanten. Sterker nog: stress is noodzakelijk voor een tevreden en gezond leven. Zonder stress zou de mens niet eens kunnen overleven, succes hebben of genieten. Want alles wat een mens uit het evenwicht brengt, of het nu om een prettige of vervelende gebeurtenis gaat, veroorzaakt stress. Wil je ondanks stress in balans blijven, dan kunnen de onderstaande tips daarbij helpen.

Leer gezonde en ongezonde stress te onderscheiden
Stress is een verdedigingsmechanisme van het lichaam dat al sinds de oertijd een rol speelt in het leven van mens en dier. De spanning en energie die door een stressvolle situatie worden opgewekt, staan klaar om te worden omgezet in actie. Onder invloed van (kortdurende) stress zijn onze spieren in staat tot maximale prestaties, onze zintuigen werken beter, we kunnen ons beter concentreren en ons geheugen is scherp. Hoe belangrijker we de situatie inschatten des te meer gespannen we worden en daarmee stijgt ons stressniveau.

Gezonde stress
Als we de spanning kunnen omzetten in een actie die tot gewenste resultaten leidt, zal stress maar kort duren en kunnen we weer ontspannen – in dit geval is er sprake van positieve of gezonde stress. Omdat de spanning maar kort heeft geduurd, kunnen ons lichaam en onze geest weer snel herstellen, voordat zich een volgend ‘stressmoment’ aandient. Kortdurende (gezonde) stress kan ons helpen om beter te functioneren. We voelen ons energiek en klaar om te presteren.
Ongezonde stress
Als de spanning niet in actie omgezet kan worden of als de acties niet tot een gewenst resultaat leiden, blijven we in staat van stress. Het lichaam kan niet ontspannen en herstellen. Dit wordt langdurige of ongezonde stress genoemd.
Aanhoudende stress kan tot de overtuiging leiden dat we een situatie niet aankunnen, wat vervolgens nog meer stress veroorzaakt. Daarop stapelen zich weer andere stresssituaties, die we door onvoldoende herstel steeds moeilijker kunnen oplossen. Het lichaam raakt overbelast en we krijgen fysieke, emotionele en cognitieve klachten die zelfs tot burn-out kunnen leiden.

Langdurige (ongezonde) stress leidt tot uitputting omdat steeds maar paraat staan om prestaties te leveren, zonder dat je lichaam tussendoor kan ontspannen en herstellen, enorm veel energie kost.

Wees alert op signalen: wanneer ervaar je stress?
Kortdurende stress kan weinig kwaad en de lichamelijke reacties zoals zweten, hartkloppingen, versnelde ademhaling verdwijnen als je de gewenste actie hebt ondernomen. Wanneer de spanning uren of dagen aanhoudt, is de kans groot dat je fysieke, emotionele, cognitieve en zelfs gedragsmatige gevolgen ondervindt. Wees alert op de volgende signalen:

Fysiek: pijn in de nek of schouders, hoofdpijn, maagpijn, hartproblemen, verkoudheid die niet over gaat, snel en langdurig moe.
Emotioneel: geïrriteerdheid, snel geëmotioneerd (huilbuien of juist boosheid), gevoel van hulpeloosheid, wanhoop.
Cognitief: geheugenproblemen, je niet kunnen concentreren, moeilijk kunnen leren, piekeren.
Gedragsmatig: fouten nemen toe, je moet steeds harder werken om hetzelfde resultaat te halen, nagelbijten, te veel roken of drinken, gebruik van drugs.

Merk je dat je op alle gebieden een of meerdere klachten hebt, dan heb je waarschijnlijk last van ongezonde stress en zou je onmiddellijk je lichaam (en geest) de kans moeten geven om te ontspannen en herstellen.

Zeg eens nee
Stress is onze persoonlijke reactie op een gebeurtenis of situatie, daarom reageren we allemaal verschillend op wat rondom ons gebeurt. Dat betekent ook dat we allemaal anders met stress omgaan. Vooral op tijdsdruk reageren mensen heel verschillend. Sommigen vinden tijdsdruk heerlijk en floreren eronder, anderen vinden die druk verschrikkelijk en proberen dat op te lossen door te multitasken of nog harder te werken. Ze zetten door ondanks de vermoeidheid en andere stresssignalen waardoor de stress steeds verder opstapelt.

Als je op tijdsdruk niet effectief reageert, is het belangrijk dat je ermee leert omgaan, want anders wordt die druk eerder hoger dan lager. Dus leer de race tegen de klok af. Dit betekent dat je zaken eens op een andere manier aanpakt en je de beschikbare tijd wat slimmer indeelt.

Bijvoorbeeld leer nee te zeggen. Het grootste deel van je werk en sociale activiteiten heeft geen spoed, dus neem de tijd.
Maak geen onnodige afspraken en creëer geen onnodige deadlines. Of, stel jezelf de vraag: moet ik die taak doen of kan iemand anders dat ook? Moet het nu of kan het ook straks? Wat is het ergste wat kan gebeuren als ik het niet doe? Of als ik een afspraak afzeg?
Als je het druk hebt, neem dan bewust een pauze, minimaal 10 minuten elke twee uur. Dat lijkt tijdverspilling, maar in werkelijkheid verhoogt dat je concentratievermogen en effectiviteit waardoor je uiteindelijk aan efficiëntie (en tijd) wint.
Het belangrijkste is dat je niet gaat multitasken. Concentreer je liever op één ding tegelijk, want het is beter om één taak helemaal af te hebben dan twee voor de helft.
En, vergeet niet – soms is voldoende goed genoeg!

Pas je omgeving aan
De hedendaagse cultuur van de stadsmens is te omschrijven als snel, ambitieus, druk en verslaafd aan informatie-uitwisseling. Een geweldige kweekbodem voor stress. Je mag niet achterblijven, mag niets missen, je moet goede keuzes maken. De angst om buitengesloten te worden als je niet aan de verwachtingen van je sociale netwerk voldoet is groot. Je moet je dus bewijzen en de opgelegde normen en regels respecteren, ook al vormen ze een belemmering om je leven te leiden zoals je dat wilt.

Gelukkig is de omgeving niet alleen een bron van stress, maar kan die ook bijdragen aan herstel. De natuur in de vorm van bossen, parken, zee of zelfs een mooie kamerplant of een huisdier, zijn geweldige remedies tegen stress. Zij verminderen angst en irritaties en zorgen voor positieve gevoelens en een verhoogd welbevinden. Dat geldt ook voor een helpende hand, luisterend oor, goed advies of een compliment vanuit je sociale netwerk.

Wil je dat je omgeving een grotere rol speelt in ontspanning en herstel van stress dan in het veroorzaken van stress, pas dan je omgeving aan.

Neem in je sociale netwerk mensen op die opbouwende feedback, goed advies en emotionele steun kunnen geven en waarmee je kunt lachen.
Vermijd mensen die alleen kritiek leveren, nooit vrolijk zijn of geen plezier in het leven hebben.
Geef je interieur vrolijke kleuren, schakel aan het eind van de dag je telefoon en laptop uit en geef aandacht aan je partner, kinderen of huisdier.
Luister naar muziek waar je van houdt, lees een verhaal, kijk naar een film, prikkel je fantasie.

Door je omgeving aan te passen, stimuleer je het maken van keuzes die passen bij wat je wilt bereiken in het leven. Een leven dat meer in overeenstemming is met je eigen waarden is minder stressvol en geeft meer voldoening.

Maak plezier zonder reden
Plezier ontstaat in die activiteiten die je onderneemt omwille van de activiteit zelf. Niet omdat je er een bepaald resultaat mee wilt bereiken, maar omdat je plezier beleeft aan het proces. Een glimlach heeft een groter effect op ons humeur dan tweeduizend repen chocola. Het kan zelfs een groter gevoel van geluk opwekken dan het winnen van een bedrag van twintigduizend euro. Met lachen bereiken we nog meer. Als we lachen voelen we ons beter en blijven we gezonder.

Door lachen neemt stress af en het lichaam herstelt zich. Je hoeft niet eens zelf iets leuks mee te maken om te lachen. Let eens op anderen die lachen (bijvoorbeeld op de YouTube filmpjes) en je lacht spontaan mee.
Ben je gestrest? Zoek het gezelschap van vrolijke mensen op. Glimlach zomaar naar een collega, een voorbijganger, iemand in de trein of een caissière.
Neem zo veel mogelijk korte stressvrije rustpauzes op een drukke werkdag, Dat kunt je doen door bijvoorbeeld naar een collega op een andere verdieping te lopen, koffie te drinken, zomaar een praatje te maken of even naar buiten te gaan om een frisse neus te halen.
Kijk of je situaties kunt creëren die je vrolijk maken: doe een spelletje metje kinderen of ‘stoeipartijtje’ met je partner. Leer te genieten van activiteiten zonder einde, zoals het lezen van een boek.
Doe iets wat geen doel dient maar wel plezier oplevert!

Mindfulness kan overal
Mindfulness gaat over aandacht geven aan het hier en nu, aan het moment en de plaats waar je je nu bevindt. Je neemt waar, zonder te oordelen. Mindfulness hoeft niet moeilijk te zijn.

Kies één dagelijkse activiteit en voer die elke dag, een week lang uit, aandachtig en met gebruik van al je zintuigen. Het maakt niet uit of je het volhoudt en of het een positief of geen effect heeft.
Het gaat om ‘doen’ en ‘met aandacht’. Zoals tandenpoetsen, handen wassen, de afwas doen, muziek luisteren of de hond aaien.
Of bijvoorbeeld mindful traplopen. Bent je je ervan bewust hoe je dit doet? Houd je de leuning vast? Hoe wikkel je je voet af? Hoeveel treden telt de trap eigenlijk?

Door te oefenen in mindfulness kun je uit de maalstroom komen van je gedachten en automatische reacties. Daardoor kun je ook de situaties die stress veroorzaken anders waarnemen en er effectiever mee omgaan.

Praktijkbox

Praktijkbox duurzame inzetbaarheid

In deze praktijkbox zijn een aantal aanbevelingen en instrumenten opgenomen die een HR professional kunnen helpen om duurzame inzetbaarheid van de medewerkers gericht aan te pakken. Er zijn echter zoveel onderzoeken naar werkbare interventies gedaan dat het in het bestek van dit artikel niet mogelijk was om alle onderzoeken in de aanbevelingen weer te geven. Meer informatie kunt u vinden bij SER. Of u kunt contact opnemen met BloemRaad Coaching & Advies voor een oplossing op maat.

Aanbevelingen

Duurzame inzetbaarheid is vaak maatwerk. Kijk per individu naar diens specifieke talenten en behoeftes. Vergeet daarbij niet de werkcontext mee te nemen – kunnen er aanpassingen en of verbeteringen aan zijn/haar werksituatie aangebracht worden. Zo kunt u maatregelen treffen die de balans tussen de belasting en belastbaarheid van de werknemer kunnen herstellen of versterken.

Zorg dat functies voor oudere werknemers niet te simpel zijn, maar biedt oudere (en jongere) werknemers de gelegenheid werk te doen dat hen motiveert, uitdaagt en ze de ruimte (autonomie) biedt er een eigen draai aan te geven.

U kunt zorgen voor een goede employability als u zowel jonge als oudere medewerkers stimuleert om zich continu te ontwikkelen door ze opleidingsmogelijkheden aan te bieden.

Houd toekomstgerichte gesprekken waarin positieve en uitdagende doelen gesteld worden. Praat over welke mogelijkheden er zijn om door te werken. Welke waarden zijn er verbonden aan het werk. Zo wordt een doorwerkperspectief ontwikkeld (in plaats van uitkijken naar het pensioen). Dat kan de inzetbaarheid verhogen vooral in de allerlaatste jaren voor het pensioen.

Coaching en andere manieren van sociale steun verhogen mentaal welbevinden en bevorderen het werkvermogen van werknemers.

Soms is het nodig om ontziemaatregelen te nemen, maar wees daar voorzichtig mee en verstrek ze alleen als dat echt nodig is. Want bijvoorbeeld seniorenverlof of verlichting van takenpakket, gebaseerd puur op kalenderleeftijd, kunnen de oorzaak zijn van een negatieve beeldvorming over oudere werknemers. Een negatieve beeldvorming is zeer ongunstig voor duurzame inzetbaarheid en moet zoveel mogelijk voorkomen worden. Zijn de ontziemaatregelen noodzakelijk, zoals vrijstelling van nacht- en weekenddiensten, vul ze dan altijd aan met ontwikkelacties zoals een mogelijkheid voor job-crafting, opleiding, vergroten van autonomie, e.d.

Faciliteer werknemers bij het verbeteren van hun leefstijl. Meer bewegen, gezond eten, niet roken en minder drinken. Dat is niet alleen van belang in privé tijd maar zeker ook op het werk. Zo wordt niet alleen de gezondheid bevorderd maar ook het cognitief functioneren.

Stimuleer een werksfeer waar de medewerkers positieve emoties kunnen ervaren. Door het ervaren van positieve emoties voelen mensen zich veilig en vrij om te experimenteren, waardoor ze hun horizon verbreden, nieuwe kennis opdoen, andere vaardigheden leren – kortom, zich verder ontwikkelen. Dat kunt u doen door:
- Vriendelijk gedrag vertonen, goed nieuws delen en sociale relaties koesteren. Bevorderen van respect voor afwijkende meningen en diversiteit.
- Zich te concentreren op de positieve aspecten van het werk, oplossingsgericht denken, een duidelijke visie creëren, uitdagende doelen stellen en persoonlijke waarden met het werk verbinden.

Gereedschap

Het werkvermogen van uw medewerkers kunt u meten met Work Ability Index (WAI). Hiermee krijgt u inzicht in de mate waarin een medewerker zijn/haar werk aan kan, zowel nu als in de (nabije) toekomst. Meer informatie hierover vindt u op Blikopwerk.nl

Met de Risico Inventarisatie en evaluatie (RIE), behorende tot een goed arbobeleid, kunt u de risico’s voor de veiligheid, gezondheid en welzijn van de werknemers in kaart brengen. Hiermee kunnen eventuele verbanden tussen ziekteverzuim en arbeidsomstandigheden opgespoord worden. Meer informatie kunt u vinden op Steunpunt RI&E

Het management heeft een belangrijke rol bij het bevorderen van welbevinden van werknemers en het faciliteren van de daarbij horende interventies. Met Integraal Gezondheidsmanagement (IGM) kunt u de betrokkenheid van het topmanagement stimuleren. IGM heeft als doel gezonde en bevlogen medewerkers, hogere productiviteit, minder verzuim en een duurzame inzetbaarheid van de medewerkers. Dit is niet een eenmalig product maar een proces dat voortdurende aandacht van het management vereist. Want op de gezondheid van de medewerkers hebben bijvoorbeeld de volgende zaken groot effect: leiderschap, arbeidsverhoudingen, communicatie, de bedrijfscultuur, technologische innovaties, etc. Hoe u IGM aan het management kunt aanprijzen, opzetten en uitvoeren is beschreven in het TNO rapport ‘Integraal Gezondheids Management (IGM). Eindrapportage’ blz. 31-57

Wilt u weten hoe het met de bevlogenheid van uw medewerker(s), of uw eigen bevlogenheid is gesteld, dan kunt u dat meten met Utrechtse bevlogenheidschaal (UBES)

Inzetbaarheid fit

Inzetbaarheid, een kwestie van fit

John klopte aan bij een psycholoog wegens zijn stressklachten, het ging niet meer goed op zijn werk. Hij is nu 57 jaar en werkt sinds zijn 31^ste jaar bij een team dat zich met digitaliseren en optimaliseren van fabrieksprocessen bezighoudt. Sinds hij bij dit bedrijf binnen is gekomen als programmeur, ontwikkelde John zich naar Manager Innovatie&Projecten. Hij werkte hard en zorgde dat zijn kennis op peil bleef. De resultaten van lange werkdagen en opgeofferde weekends waren een leuk huis, goede toekomst voor zijn twee kinderen en een onbezorgd leven. De nadelen waren dat hij zelden van zijn huis en tuin kon genieten en dat hij zijn kinderen amper zag opgroeien.

Al een tijdje merkt John dat hij slecht slaapt, hij wordt steeds vaker zonder reden geïrriteerd en hij kan steeds moeilijker de energie opbrengen om de taken, die vereist zijn voor zijn functie, uitvoeren. Een opleiding naast voltijd werk, lezingen geven in het binnen- en buitenland, dag en nacht, zeven dagen per week bereikbaar zijn voor zijn klanten – het wordt John te veel.
De psycholoog constateerde een slechte persoon-werk fit. Het werk biedt John niet meer voldoende bevrediging en de kans dat zijn werkvermogen zal afnemen is groot. Stress neemt toe, de bevlogenheid af. Het is de vraag hoe lang kan en wil John zich nog duurzaam inzetten voor zijn werkgever.

John heeft nog steeds passie voor het genereren van nieuwe ideeën die hij in kan zetten voor de succesvolle oplossingen voor zijn klanten. Ook studeren, volgen van trends en het schrijven van rapporten geeft hem nog steeds energie. Hij zou wel veel minder willen netwerken en verkopen en hij wil een betere werk-privé balans. Een paar maanden geleden is zijn eerste kleinkind geboren en John wil heel graag twee dagen per week op het kind passen. Daarnaast wil hij ook af en toe uitslapen en de weekends met zijn gezin doorbrengen en niet met zijn studieboeken.

De psycholoog adviseerde John in gesprek te gaan met zijn werkgever over de aanpassing van zijn werkcontext. De aard van de functie van Manager Innovatie&Projecten kon echter niet aangepast worden. Maar zijn werkgever wilde een harde en gepassioneerde werknemer zeker niet kwijt. Daarom ging John samen met HR op zoek naar een andere functie binnen het bedrijf. Een interessante mogelijkheid was een functie van Adviseur Onderwijs en Innovatie. John zou dan geen leidinggevende rol meer hebben. Hij zal wel moeten studeren om de laatste ontwikkelingen te volgen en de trends te kunnen vertalen naar concrete adviezen voor educatie van zijn collega’s en innovatievoorstellen voor zijn R&D manager. Veel van dit werk zou hij thuis kunnen doen, studie valt dan in zijn werkuren en hij zou nog steeds bezig zijn met het werk dat hij graag doet en dat hem energie geeft. Minder uren en verantwoordelijkheden betekende minder salaris maar de persoon-werk fit zou weer optimaal zijn. John vond dat hij minder eisen had wat geld betreft en dat zijn nachtrust en tijd met zijn gezin hem meer waard was.

Uit het verhaal van John is af te lezen dat duurzame inzetbaarheid niet alleen van een medewerker afhankelijk is (zijn motivatie, kennis, vaardigheden) maar ook van de interactie tussen de medewerker en zijn werk. Het is de verantwoordelijkheid van een medewerker om zijn talenten te ontwikkelen en zijn competenties op peil te houden zodat hij nu en in de toekomst inzetbaar blijft. De verantwoordelijkheid van de werkgever is het scheppen van voorwaarden waaronder de werknemer zich kan ontwikkelen en waar hij zijn competenties kan inzetten.

Een goede fit tussen persoon en zijn werk leidt tot gezondheid, welbevinden en goede arbeidsprestaties en daarmee tot duurzame inzetbaarheid. Bij een slechte persoon-werk fit zal dat leiden tot stress, gezondheidsklachten, ontevredenheid, verloop en dus verminderde inzetbaarheid van een medewerker.

John zou als Manager Innovatie&Projecten niet meer lang goed functioneren, zijn motivatie nam af en daarmee zijn bevlogenheid en energie. Door een functie te vinden die beter bij zijn levensfase past, steeg zijn motivatie en zijn welzijn, vooral omdat hij werk kan blijven doen waarvoor hij passie voelt. Zo kan John zich de komende decennia weer verder ontwikkelen en met veel plezier en toewijding zijn competenties op peil houden en inzetten voor zijn werkgever.

Lees ook Hoe oud is oud, het verhaal van Rosa

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Hoe oud is oud

Hoe oud is oud

Rosa werkt al sinds haar 22^ste jaar in het onderwijs. Ze begon als klasse ondersteuner terwijl ze bezig was met de PABO. Vervolgens gaf ze meerdere jaren les op een basisschool, wat ze goed kon combineren met haar moederschap.

Tijdens haar jaren van lesgeven ontdekte ze dat ze biologie erg leuk vond. Toen ook haar tweede kind naar een middelbare school ging, begon ze naast haar werk met de biologiestudie aan de universiteit. Haar collega’s keken haar vreemd aan toen ze dat vertelde “je zal midden veertig zijn als je afgestudeerd bent” zeiden ze. Rosa zag niet hoe dat een bezwaar zou kunnen zijn. Haar kinderen zouden dan al bijna volwassen zijn en voor haar zou dat een perfect moment zijn voor de volgende stap in haar carrière. Haar werkgever steunde haar graag in haar ambitie ook al betekende dat, dat ze op den duur zou vertrekken. Tijdens haar studie werd ze door de schoolleiding ingezet om aan de zevende en achtste groep praktijklessen in biologie te geven. Rosa vond dat geweldig, vooral toen ze van meerdere kinderen hoorde dat ze later iets met biologie wilden doen. Na het verkrijgen van haar diploma wilde ze op een middelbare school biologieles gaan geven en dat is gelukt.

Inmiddels heeft Rosa haar 50^ste verjaardag gepasseerd en wordt door haar werkgever beschouwd als senior. Dat betekent dat ze binnenkort aan allerlei tests onderworpen zal worden die haar werkvermogen zullen meten. Dat vindt ze frustrerend want ze voelt zich helemaal niet oud. Ze heeft hier echter wel begrip voor. Ze ziet dat veel van haar collega’s het moeilijk hebben. Ze hebben last van vermoeidheid en stress. Niet alleen haar leeftijdsgenoten, maar ook jongere collega’s. De administratieve lasten worden hoger en het aantal leerlingen per klas neemt toe. Zelf zou ze daar ook graag verandering in zien. Maar ze ziet ook dat sommige collega’s geen moeite doen om hun werk interessant te maken, of nieuwe kennis van leertechnieken of methoden te vergaren. Ze snapt het, ze zijn moe, maar gelukkig is zij dat niet.

Rosa heeft al een planning gemaakt voor haar gesprek met haar personeelsmanager. Tijdens haar studie heeft ze een aantal colleges gevolgd over de bouw en functie van hersenen. Dat vond Rosa reuze interessant. Nu wil ze deze kennis over psychobiologie toepassen en een klas beginnen voor hoogbegaafde leerlingen. Dat zal haar misschien een nieuwe uitdaging brengen omdat ze lessen in psychologie zal moeten volgen, maar dat doet ze graag. Ze is door de jaren heen wat zwaarder geworden, rimpeltjes zijn zichtbaar en de trap op rennen lukt niet meer, maar ze is nog lang niet uitgeleerd en ze is net zo nieuwsgierig als toen ze 22 was.

In het verhaal van Rosa is te zien dat haar kalenderleeftijd weinig zegt over haar vermogen om te leren, haar ambities en inzetbaarheid. De kalenderleeftijd geeft alleen aan hoeveel jaartjes we al op deze aardbol verblijven, niets meer en niets minder.

Rosa was altijd zelf zeer proactief in het zoeken naar de mogelijkheden om zich verder te bekwamen en hield zo haar employability en vitaliteit hoog. Sommige medewerkers hebben daar echter hulp van hun (personeel)manager bij nodig. Die kijken helaas vaak naar de kalenderleeftijd, wat kan leiden tot leeftijdsdiscriminatie dat grote nadelen kan hebben voor het werkvermogen van een medewerker.

Als een bedrijf wil inschatten in hoeverre een werknemer inzetbaar is en welke steun zij/hij kan gebruiken, zou eerder gekeken moeten worden naar andere voorspellers.
Bijvoorbeeld fysieke, mentale en emotionele draagkracht. In sommige beroepen is fysieke, mentale of emotionele belasting groter dan in anderen. Een bouwvakker zou waarschijnlijk fysiek sneller “slijten” dan een administratief medewerker en zou misschien sneller met pensioen willen gaan dan een organisatieadviseur. Daarom zou pensioenbeleid eerder gebaseerd moeten worden op deze ‘functionele leeftijd’ dan op kalenderleeftijd.
Ook de psychosociale leeftijd kan veel informatie opleveren. De psychosociale leeftijd geeft aan hoe oud de werknemer zich voelt. In het verhaal van Rosa zien we dat een vrouw die de 50 is gepasseerd zich geen dag ouder dan 22 kan voelen. Om zo iemand opzij te schuiven als oud in afwachting van pensioen, zou een grote fout zijn en een verlies van een uitstekende kracht voor de organisatie.

Kalenderleeftijd kan dus niet gezien worden als een homogene maat om de inzetbaarheid van medewerkers te voorspellen. Er zijn veel verschillen tussen de medewerkers, daarom zou het voor een organisatie effectiever en productiever zijn als ze hun HR- beleid afstemmen op de individuele mogelijkheden, behoeften, affiniteiten en wensen van hun medewerkers.

Wil een organisatie duurzame inzetbaarheid van hun medewerkers bevorderen dan is het van belang dat er continu geïnvesteerd wordt in de ontwikkeling van de medewerkers ongeacht hun leeftijd. Want er blijkt namelijk geen empirische basis te zijn voor de bewering dat met het klimmen der jaren de inzetbaarheid en arbeidsproductiviteit van werknemers, vermindert.

Lees ook ‘Inzetbaarheid, een kwestie van fit’, het verhaal van John

Wat is duurzame inzetbaarheid eigenlijk? Of kijk in de Praktijkbox wat u kunt doen om duurzame inzetbaarheid in uw organisatie te bevorderen.

Duurzame Inzetbaarheid

Zet duurzame inzetbaarheid op de strategische agenda van uw organisatie!

U kunt spreken van duurzame inzetbaarheid wanneer menselijke bronnen zo worden ingezet en behandeld dat hun toekomstig functioneren gewaarborgd blijft. Dat betekent dat duurzame inzetbaarheid zowel een verantwoordelijkheid is van de werknemer als van de werkgever. De werknemer moet zorgen dat zijn kennis en vaardigheden op peil blijven en de werknemer moet zorgen dat de werknemer zich kan ontwikkelen.

Deze wisselwerking is goed zichtbaar in de visie van Algemene Werkgeversvereniging Nederland (AWVN) op duurzame inzetbaarheid

Ondanks deze eis, die aan werknemers en de werkgevers gesteld wordt, is het gebleken dat werkgevers minder geneigd zijn in ouderen te investeren. Ze bieden hen minder opleidingsmogelijkheden en ze krijgen minder kansen om van functie en taken te veranderen. Terwijl dat van essentieel belang is als het gaat om duurzame inzetbaarheid.

Bij duurzame inzetbaarheid spelen de volgende drie factoren een belangrijke rol:

Werkvermogen of in staat zijn om fysiek en mentaal werk te verrichten. Dat stelt de organisaties voor de uitdaging om hun medewerkers te helpen op een positieve en gezonde manier ouder te worden.

Employability of in bezit zijn van voldoende actuele kennis en vaardigheden om werk te kunnen doen. Employability kan hoog zijn als de werknemers continu leren en hun competenties ontwikkelen. Alleen zo kunnen ze hun talenten optimaal benutten, steeds op de goede plek ingezet worden en een maximale bijdrage leveren aan de organisatie.

Vitaliteit of in bezit zijn van voldoende energie en veerkracht om werk te kunnen doen. Vitale mensen doen hun werk goed en met plezier, ze zijn betrokken bij de organisatie en hebben meestal een goede gezondheid.

Op alle drie factoren kunnen interventies ontwikkeld worden die een gunstige invloed hebben op prestaties en motivatie van een (ouder wordende) werknemer.

Bijvoorbeeld werkvermogen kan op peil worden gehouden door het voeren van op leeftijdsfase gericht beleid. Want optimaal functioneren betekent voor een dertiger heel iets anders dan voor iemand van vijftig.
Prestaties en motivatie, en daarmee employability, van de medewerkers kan op een positieve manier beïnvloed worden door het aanbieden van trainingen, opleiding en coaching.
Een organisatie kan vitaliteit van de medewerkers beïnvloeden door het stimuleren van een gezonde leefstijl en ontmoedigen van ongezond gedrag. En door het creëren van werkcontext die een werknemer stimuleert en uitdaagt.

Dat kan door het nemen van curatieve-, preventieve- en amplitie-gerichte maatregelen.
De curatieve maatregelen worden genomen op het moment dat het misgaat, zoals verzuim, lage productiviteit of ongewenste uitstroom. Dat kost veel moeite en geld en heeft soms maar beperkte gunstige effecten. Daarom is het beter om preventieve maatregelen te nemen die gericht zijn op het voorkomen dat het misgaat. Dat heeft een veel gunstiger effect op de motivatie en prestatie van de medewerkers omdat ze zich gezien en gesteund voelen. Toch zijn ook preventieve maatregelen gericht op probleemgebieden. Veel beter zijn amplitie-gerichte maatregelen die het welzijn en functioneren van alle medewerkers kunnen bevorderen. Met amplitie wordt bedoeld versterken, vergroten en vermeerderen. Bijvoorbeeld versterken van een gezonde leefstijl, vergroten van autonomie en vermeerderen van toekomstgerichte doelen. Hoewel deze maatregelen het grootste positieve effect bereiken, zijn ze het moeilijkst te verkopen omdat de noodzaak voor deze maatregelen onzichtbaar is. Hier worden alleen de effecten duidelijk zichtbaar, namelijk gezonde, bevlogen werknemers die goed presteren en daarmee de winstgevendheid van de organisatie positief beïnvloeden.

Om duurzame inzetbaarheid te bevorderen is niet alleen van belang om vast te stellen hoe productief, gezond en gemotiveerd een medewerker is en met hoeveel plezier hij/zij het werk doet. Het is ook belangrijk om vast te stellen in hoeverre de medewerker in staat gesteld wordt om zijn/haar werk te doen. Worden er middelen en mogelijkheden aangeboden om zich te blijven ontwikkelen en een waardevolle bijdrage te leveren aan de organisatie.

Duurzame inzetbaarheid is een belangrijk thema dat ons de komende jaren bezig zal houden en een HR afdeling speelt daarin een cruciale rol. Neemt u de uitdaging aan?

Duurzame inzetbaarheid in praktijk: het verhaal van Rosa en het verhaal van John.

Voor praktische tips en adviezen kijk in de Praktijkbox