Categorie: Verander het spel

De Moedermythe

Foto: Annie Spratt on Unsplash

Voor veel vrouwen die carrière willen maken kan het moederschap een obstakel zijn. Vrouwen hebben op hun werkplek al met veel stereotypen te maken, maar als een vrouw moeder wordt, treden nog sterkere normatieve overtuigingen en stereotiepe beelden in werking[i], die van de Moedermythe.

De Moedermythe werpt verschillende obstakels op voor een jonge vrouw, vooral als ze promotie wil maken. Het grootste obstakel is de twijfel of een moeder wel een goede werknemer kan zijn. Als een vrouw aangeeft zwanger te zijn, dan is meestal de eerste vraag die ze krijgt uit haar omgeving: “Je gaat toch wel minder werken?” Want als je een ‘goede moeder’ wil zijn dan kun je het kind toch niet verwaarlozen door te gaan werken (de regel van de Moedermythe). Volgens het stereotype van de ‘goede moeder’ is een moeder verplicht zich intensief bezig te houden met de zorg voor en opvoeding van haar kind(eren). Dat betekent dat de behoeften van het kind altijd prioriteit zullen hebben. Daarmee komen persoonlijke en professionele ontwikkeling en een carrière automatisch op de tweede plaats.

Dit beeld van de moeder die altijd voor haar kinderen klaarstaat, contrasteert met het stereotiepe beeld van een ‘goede werknemer’. Die heeft immers geen andere verplichtingen dan in dienst te staan van de werkgever. Overwerk wordt bijvoorbeeld gezien als een signaal van commitment. Veel uren maken en zichtbaar zijn op de werkplek worden in bedrijfsleven nog steeds beschouwd als belangrijke indicatoren van betrokkenheid en ambitie. Daarom geldt in sommige bedrijven een ongeschreven regel dat zwangerschapsverlof en het opnemen van ouderschapsverlof direct leidt tot het bevriezen van carrièremogelijkheden. Dat wil zeggen dan jonge moeders geen ontwikkelingsmogelijkheden of steun meer krijgen in hun verdere loopbaan[ii]. Immers, als een vrouw energie en aandacht aan haar kinderen besteedt, kan ze onmogelijk voldoende energie en tijd voor haar werk overhouden. Investeren in ontwikkeling en promotie van zo’n werknemer is dus verspilling van kapitaal, omdat van een werkende moeder geen groot commitment en toewijding aan het werk verwacht wordt[iii]. Moeders worden vaak beschouwd als incompetent en daarmee als niet inzetbaar voor ingewikkelde projecten[iv]. Het lijkt alsof sommige werkgevers denken dat een moeder die naar haar werk vertrekt, niet alleen haar kind thuislaat maar ook haar hersens. Als gevolg hiervan worden moeders minder gewaardeerd als professional en lopen zij in hun carrière tegen een blinde muur op.

Deze wijdverbreide en hardnekkige aannames over een gebrek aan toewijding en competenties van moeders, worden door geen enkel onderzoek bevestigd. Kijkend naar de betrokkenheid bij het werk en toewijding om gestelde doelen van de organisatie te behalen, wordt er geen verschil ontdekt tussen moeders en niet-moeders[v]. Door efficiënt te werken en minder fouten te maken, zijn vrouwen zelfs in staat een hogere productie te draaien dan mannen[vi]. Deeltijdwerk heeft in principe geen invloed op de productiviteit van de vrouwen.Vrouwen die hun werk en gezin zodanig weten te combineren dat ze elkaar versterken, presteren beter op hun werk, zijn gezonder en ervaren meer welzijn, wat weer goed is voor hun privéleven en hun kind[vii]. Vrouwen dwingen om een keuze te maken tussen werk of gezin is dus niet slim. Ze moeten juist ondersteund worden en leren hoe die twee optimaal gecombineerd kunnen worden. Hierbij is de steun van een leidinggevende belangrijker dan de steun van de partner. Als op haar werk gesproken wordt over de voordelen van combinatie van werk en gezin, verhoogt dat de veerkracht van de vrouw. Daardoor kan ze creatiever omgaan met de uitdagingen die het combineren van werk en zorg met zich meebrengt.

 

[i] Meeussen, L & Van Laar, C. (2018). Feeling Pressure to Be a Perfect Mother Relates to Parental Burnout and Career Ambitions. Frontiers in Psychology, 9, article 2113. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02113

[ii] Oomkens, R., Stroeker, N., & Notten M. (2017). Doorstroming vrouwen naar de subtop: it takes two to tango. (eindrapport). Panteia/la Red.

[iii] Correll, S. J., Benard, S., & Paik, I. (2007). Getting a Job: Is There a Motherhood Penalty? American Journal of Sociology, 112(5), 1297–1339. https://doi.org/10.1086/511799

[iv] Crosby, F.J, Williams, J.C, & Biernat, M. (2004). The Maternal Wall. Journal of Social Issues, 60(4), 675—682. https://doi.org/10.1111/j.0022-4537.2004.00379.x

[v] Heilman, M. E., & Okimoto, T. G. (2008). Motherhood: A potential source of bias in employment decisions. Journal of Applied Psychology, 93(1), 189–198. https://doi.org/10.1037/0021-9010.93.1.189

[vi] Perquin-Deelen, C.F. (2020). Biases in de boardroom en de raadkamer. (Proefschrift) Radboud Universiteit Nijmegen.

[vii] Ellemers, N. (2014). Women at Work: How Organizational Features Impact Career Development. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 1(1), 46–54. https://doi.org/10.1177/2372732214549327

Een weg naar gendergelijkheid

Een weg naar gendergelijkheid

Vrouwen en mannen groeien op met verschillende verhalen over wie we zijn. Die verhalen, doordrongen van genderstereotypen, hebben een grote invloed op al onze keuzes – en daarmee dus ook op ons levenspad en onze carrière.

Biologen, evolutiepsychologen en (sommige) neurowetenschappers beweren dat de hersenen van vrouwen en mannen wezenlijk verschillen. Zij stellen dat onze wijze van overleven in de oertijd heeft bepaald dat mannen natuurlijke leiders zijn, terwijl vrouwen excelleren in het zorgen voor anderen. Deze overtuiging – dat genderrollen biologisch zijn bepaald – krijgen we met de paplepel ingegoten en wordt keer op keer bevestigd door het onderwijssysteem en de media.

In werkelijkheid hebben sinds het begin van deze eeuw talloze onderzoeken[1] aangetoond dat de verschillen tussen het vrouwen- en mannenbrein verwaarloosbaar zijn. Ook laten deze onderzoeken zien dat hormonen eerder het resultaat zijn van ons gedrag, dan dat ze ons gedrag bepalen[2].

Generatie op generatie
Helaas heeft de overtuiging dat verschillen tussen mannen en vrouwen biologisch bepaald zijn, zich vastgezet in onze hersenen. Deze overtuiging wordt van generatie op generatie overgedragen, in de vorm van stereotiep denken, en bepaalt zo de rollen die vrouwen en mannen spelen. En als een bepaalde denkwijze vastgeroest zit in ons brein, dan kunnen we daar niets meer aan doen. Toch?

Gelukkig wel. Onderzoek naar de plasticiteit[3] van onze hersenen heeft aangetoond dat we in staat zijn tot onze dood te leren en onze denkwijze te veranderen – inclusief het stereotiepe denken en onze vooroordelen[4]. Vooral als onze sociale omgeving dat stimuleert. Het is namelijk niet de biologie, maar de sociaal-culturele omgeving waarin we ons bevinden, die onze denkwijze grotendeels bepaalt[5].

Onze hersenen zijn geen hardware met een vaststaand programma. We zijn geen passieve toeschouwers in ons leven, maar hebben daar zelf grote invloed op. Door de interactie met onze omgeving herstructureren we steeds opnieuw onze hersenen. Door te leren en bewust na te denken vormen we onze meningen en bepalen we hoe we willen leven. Of, zoals dr. Annelies Kleinherenbrink het zo mooi zegt: ‘De biologie is niet langer ons lot.’[6]

Weet wat je denkt
Verandering is mogelijk, maar helaas niet eenvoudig. De vorming van stereotypen is een basaal psychologisch proces dat ons in staat stelt te functioneren binnen een sociale omgeving zoals dat van ons verwacht wordt[7]. Daarom zullen we altijd stereotypen blijven vormen.

Daarnaast is het gebruik van stereotypen geen bewust proces. Deze manier van denken zet zich vast in ons onderbewuste en stuurt van daaruit ons gedrag aan. Willen we ons gedrag veranderen, dan moeten we ons eerst bewust worden van onze denkwijze. Het goede nieuws is dat bewustwording van onze stereotiepe opvattingen wél tot verandering in gedrag kan leiden – als we dat willen[8].

Omdat de manier waarop we denken wordt gevormd door de sociale omgeving waarin we leven, is verandering van stereotypen niet alleen de verantwoordelijkheid van het individu. Hoe we denken over de wereld, mensen, gebeurtenissen en over onszelf, wordt ons aangeleerd door de mensen om ons heen. Zo nemen we denkwijzen over van onze ouders, familie, onderwijzers enzovoort – inclusief hun beperkende overtuigingen.

Vraagtekens bij ‘waarheden’
Meestal worden deze overtuigingen onze eigen overtuigingen. We zien ze vaak bevestigd in ons sociale netwerk, in organisaties waarin we werken, in boodschappen van de overheid en in de media. Daarom zijn we ervan overtuigd dat onze kijk op de wereld en op onszelf de waarheid is. Willen we werken aan gendergelijkheid, diversiteit en inclusie, dan is de eerste stap om bij al deze ‘waarheden’ een vraagteken te zetten.

Daarvoor is een integrale aanpak nodig, waarbij mannen en vrouwen samen met organisaties en de maatschappij werken aan oplossingen. Alleen zo kunnen we hardnekkige stereotypen veranderen die ons tegenhouden om ons volle potentieel te ontwikkelen.

Verander het spel
Ik wil niet alleen roepen wat ik níet wil – ik wil vooral bouwen. Dat is ook de reden dat ik mijn kennis, oplossingen en de ervaringen van vele succesvolle vrouwen heb gebundeld in het boek *Verander het spel*. Hierin nodig ik vrouwen, mannen, leidinggevenden en beleidsmakers uit om hun eigen overtuigingen onder de loep te nemen. Waar gaan we als individu en als collectief de mist in?

Een maatschappij waarin vrouwen en mannen gelijk worden behandeld is alleen mogelijk als individu, werkgever en maatschappij hun krachten bundelen. We hebben tenslotte als collectief de mythes geschapen – en dat betekent dat we ze ook alleen als collectief kunnen veranderen.

Ben je benieuwd naar de verhalen en oplossingen, en wil je het boek lezen? Dan kun je het bestellen op:  https://bloemraadcoaching.nl/verander-het-spel/

Noten
[1] Joel et al., 2015; Fine, 2017; Eliot et al., 2021
[2] Eagly & Wood, 2013
[3] Het vermogen van hersenen om de chemische en fysieke eigenschappen te veranderen. Deze veranderingen komen tot stand in interactie met de omgeving en opgedane ervaringen. Brain Institute van KU Leuven
[4] Eagly et al., 2019
[5] Annelies Kleinherenbrink, 2014
[6] Oorspronkelijk luid het citaat: “Even if ‘we are our brains’,biology is no longer destiny”, p.306
[7] Wigboldus, 2006
[8] Brandenburg, 2016

Literatuur

Joel, D., Berman, Z., Tavor, I., Wexler, N., Gaber, O., Stein, Y., Shefi, N., Pool, J., Urchs, S., Margulies, D.S., Liem, F., Hänggi, J., Jäncke, L., & Assaf, Y. (2015). Sex beyond the genitalia: The human brain mosaic. PNAS, 112(50), 15468–15473. www.pnas.org/cgi/doi/10.1073/pnas.1509654112

Fine, C. (2017). Testosteron Rex. Het einde van de gendermythe. Lannoo

Eliot, L., Ahmed, A., Khan, H., & Patel, J. (2021). Dump the “dimorphism”: Comprehensive synthesis of human brain studies reveals few male-female differences beyond size. Neuroscience and Biobehavioral Reviews, 125,667-697. https://doi.org/10.1016/j.neubiorev.2021.02.026

Eagly, A. H., & Wood, W. (2013). The nature-nurture debates: 25 years of challenges in understanding the psychology of gender. Perspectives on Psychological Science, 8(3), 340–357. https://doi.org/10.1177/1745691613484767

Eagly, A.H., Nater, C., Miller, D.I., Kaufman, M., & Sczesny, S. (2019). Gender Stereotypes Have Changed: A Cross-Temporal Meta-Analysis of U.S. Public Opinion Polls From 1946 to 2018. American Psychologist, 75(3). http://dx.doi.org/10.1037/amp0000494

Kleinherenbrink, A. (2014). Mapping plasticity: Sex/gender and the changing brain. Tijdschrift voor genderstudies, 17(4), 305-326. https://doi.org/10.5117/TVGN2014.4.KLEI

Wigboldus, D.H.J. (2006). Virtuele stereotypen. De Psycholoog, 41(9) ,442-448.

Brandenburg, D. (2016). Implicit attitudes and the social capacity for free will. Philosophical Psychology, 29(8), 1215-1228, https://doi.rog/10.1080/09515089.2016.1235263

 

Het aanpakken van stereotypen leidt tot gendergelijkheid

Het aanpakken van stereotypen leidt tot gendergelijkheid

Vrouwenquota? Ja, ze zijn nodig[1]. Maar laten we niet doen alsof ze dé oplossing zijn. In raden van commissarissen zien we vooruitgang, maar in de raden van bestuur blijft het vrouwenquotum een druppel op een gloeiende plaat. En in uitvoerende functies, vooral in technische sectoren zoals bouw en IT? Bijna geen beweging[2]. Dat is geen vooruitgang. Dat is symptoombestrijding.

Quota zijn geen reddingsboei, ze zijn een pleister op een etterende wond. De échte oorzaak? Een hardnekkige kern van seksistische stereotypen: het achterhaalde idee dat vrouwen geboren zijn om te zorgen en mannen om te leiden. Deze denkbeelden zijn giftig, diepgeworteld en nog steeds bepalend voor wie carrière mag maken – en wie niet.

Gevangen in genderhokjes
Iedereen kent ze: de beelden van de ‘goede moeder’, ‘goede vader’, ‘goede werknemer’. En ze zijn allesbepalend.

Een ‘goede werknemer’ is zogenaamd 24/7 beschikbaar, negeert zijn privéleven, offert zich op voor targets, deadlines en vergaderingen – zelfs op zaterdagochtend[3]. Geen wonder dat daar geen plek is voor een moeder. Want een ‘goede moeder’? Die kookt, verzorgt, regelt, haalt en brengt. Die offert zich op, leeft voor haar kinderen, vergeet zichzelf – en werkt bij voorkeur niet.
En zodra een vrouw wél werkt? Dan moet ze zich verantwoorden. Want ambitie en moederschap, dat kan toch niet samengaan?[4] Vaders daarentegen krijgen geen vragen over de combinatie werk en ouderschap. Van hen wordt verwacht dat ze de financiële rots in de branding zijn[5], ook al betekent dat zestig uur per week op kantoor en hun kinderen alleen nog slapend zien. We houden onszelf voor de gek als we dit normaal blijven vinden.

Tijd voor een radicale herdefiniëring
Willen we écht verandering, dan moeten we onze definitie van succes en verantwoordelijkheid herschrijven. Een goede werknemer is niet een machine zonder privéleven, maar iemand die in balans is. Een ouder is niet goed omdat die zichzelf opoffert, maar omdat die gelukkig is – en dát geluk overbrengt op kinderen[6].

Werk en ouderschap zijn geen vijanden. Ze kunnen elkaar versterken. Mensen floreren als ze meerdere rollen mogen combineren[7] – mits ze daarvoor de ruimte krijgen. Als we blijven denken in termen van óf-óf, branden mensen juist op. Vooral vrouwen. Die staan in een spagaat tussen moederideaal en ‘perfecte werknemer’. En dat moet stoppen.

Systeemverandering is noodzakelijk
We houden ons steeds bezig om vrouwen en mannen te vertellen wie of wat ze mogen zijn. Willen we verandering dan moeten we het systeem aanpakken dat hen dwingt te kiezen. Stop met vrouwen de schuld geven voor hun zogenaamd ‘gebrekkige’ aanwezigheid op de arbeidsmarkt. De schuld ligt bij een arbeidsstructuur die mannen bevoordeelt en vrouwen uitput. Het is belachelijk dat vaders nooit worden gevraagd hoe zij werk en zorg willen combineren. Alsof hun vaderschap irrelevant is. Alsof het opvoeden van kinderen geen gedeelde verantwoordelijkheid is

Energie is geen schaars goed – maar vrijheid wel
We zijn niet uitgeput omdat we te veel rollen combineren. We zijn uitgeput omdat we geen zeggenschap hebben over hoe we dat doen. Omdat we vastzitten in keurslijven van wat een vrouw hoort te zijn, hoe een werknemer zich gedraagt, wat een vader moet doen. Dat moet op de schop.

Wie meerdere rollen heeft, krijgt ook méér kansen om energie te halen uit verschillende bronnen[8]. Werk kan inspireren. Ouderschap kan vervullen. En dat hoeft niet te botsen – als we maar durven loslaten wat ‘normaal’ is.

We hebben geen vrouwenprobleem, maar een systeemcrisis
Het is tijd om te stoppen met pleisters plakken. Geen enkele maatregel – quota, campagnes of stimuleringssubsidies – zal structureel iets veranderen als we de diepgewortelde overtuigingen niet aanpakken. We moeten breken met de mythe van de ‘ideale moeder’, de ‘goede vader’ en de ‘perfecte werknemer’. We hebben een nieuwe norm nodig. Eentje waarin vrijheid, gelijkheid en wederzijdse verantwoordelijkheid centraal staan.

Want alleen dan – en echt alleen dan – zal de top gevuld worden met vrouwen. Niet omdat ze zich hebben aangepast, maar omdat het systeem eindelijk rechtvaardig is.

 

[i] Perquin-Deelen, C.F. (2020). Biases in de boardroom en de raadkamer. (Proefschrift) Radboud Universiteit Nijmegen.

[ii] Jongen, E., Merens, A., Ebregt, J. & Lanser, D. (2019). Vrouwen aan de top [notitie]. Centraal Planbureau & Sociaal en Cultureel Planbureau. Gedownload van https://www.cpb.nl/sites/default/files/omnidownload/cpb-notitie-vrouwen-aan-de-top.pdf

[iii] De meest wijdverbreide culturele norm definieert de ‘ideale werker’ als iemand die meer waarde aan werk hecht dan aan andere aspecten van het leven. Deze norm blijkt het sterkst te zijn in banen met een hoge status, zoals leidinggevende posities; aldus Dragana Stojmenovska in https://www.socialevraagstukken.nl/meer-vrouwen-in-leidinggevende-functie-vereist-systeemverandering/

[iv] Meeussen, L & Van Laar, C. (2018). Feeling Pressure to Be a Perfect Mother Relates to Parental Burnout and Career Ambitions. Frontiers in Psychology, 9, article 2113. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02113

[v]Verniers, C., & Vala, J. (2018). Justifying gender discrimination in the workplace: The mediating role of motherhood myths. PLoS ONE, 13(1): e0190657. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0190657

[vi] Ellemers, N. (2014). Women at Work: How Organizational Features Impact Career Development. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 1(1), 46–54.

[vii] Van Breeschoten, L. (2019). Combining a Career and Childcare: The Use and Usefulness of Organizational Work-Family Policies in European Organizations [Proefschrift]. Universiteit Utrecht.

[viii] Van Steenbergen, E. F. (2007). Work-family facilitation: a positive psychological perspective on rol combination. (Proefschrift) Universiteit Leiden. Gedownload van https://hdl.handle.net/1887/12466

 

Zorg voor kansengelijkheid

Zorg voor kansengelijkheid

Een man en een vrouw verschillen niet van elkaar als het gaat om hun cognitieve vermogens, ambities en kennisniveau. Daarom zou het normaal moeten zijn dat de vrouw/man-verdeling in allerlei sectoren, werkgebieden, functies en managementlagen gelijk zou zijn. Dat is in principe met de wet geregeld, die aangeeft dat discriminatie op sekse en afkomst verboden is[i]. De realiteit is echter weerbarstiger en hebben de sectoren, instanties en bedrijven nog lang geen gelijke verdeling van vrouwen en mannen in hun werknemersbestand. In de zorg, onderwijs en lage managementposities zijn vrouwen oververtegenwoordigd, en de technische sector, informatica en het hoge management worden gedomineerd door mannen.

De media en topbestuurders willen ons graag laten geloven dat deze ongelijkheid de schuld is van de vrouwen zelf. Zij willen in deeltijd werken, zij zijn niet ambitieus genoeg, zij willen geen risico’s nemen. Allemaal kletspraat. Al deze beweringen zijn het resultaat van stereotiepe genderrol verwachtingen. Ze zouden geen rol mogen spelen als het gaat om verdeling van mannen en vrouwen over verschillende sectoren en functies.

Waar ligt de verantwoordelijkheid?
Natuurlijk is een vrouw in eerste instantie in grote mate zelf verantwoordelijk voor haar loopbaan. Maar ze moet wel kansen krijgen om haar ambities waar te maken. Helaas moet kansengelijkheid al te vaak gestimuleerd en soms zelfs afgedwongen worden door de overheid. Gelijkheid tussen mensen zou vanzelfsprekend moeten zijn. De geschiedenis leert ons echter dat mensen vrij makkelijk de rechten van anderen beperken en dat alleen de wetgeving gelijkheid kan afdwingen. Zo moest slavernij beëindigd worden met een wet[ii], is stemrecht voor alle mannen niet van zelf ontstaan[iii] en een kinderwet verbod om kinderen onder 12 jaar in dienst te nemen[iv].

Deze Kinderwet werd ingebracht door de liberale politicus Samuel van Houten. Daarbij verwees hij niet naar de onbetamelijkheid van kinderarbeid. Hij pleite voor de afschaffing omdat dit een economisch voordeel zou opleveren voor de staat. Kinderarbeid was volgens hem slecht voor de welvaart van het land[v]. Als in bedrijven alleen kinderen (boven 12 jaar) en volwassenen zouden werken die kunnen lezen en schrijven zou dat meer winst opleveren.

Hier zie ik een parallel met de voorvechters van meer vrouwen aan de top. Verschillende onderzoekers en instellingen buitelen over elkaar om te bewijzen dat vrouwen in de directie of het bestuur goed zijn voor de resultaten van het bedrijf[vi]. Uit deze pogingen om van een ‘top-vrouw’ een ‘business case’ te maken, lijkt het alsof vrouwen alleen tot de top toegelaten mogen worden als ze uitzonderlijke prestaties kunnen garanderen. Want alleen als ze een noodlijdend bedrijf kunnen reden en winstgevendheid kunnen verhogen, mogen ze meedoen. Gewoon goede leiderschap en de organisatie op de juiste koers houden is blijkbaar niet voldoende. De rechten van de mens en gelijkwaardige behandeling zijn blijkbaar niet van belang. De hebzucht speelt de hoofdrol. We doen iets wat juist is alleen als het iets oplevert.

Verandering van de mindset
De vrouw en haar recht op een gelijkwaardige behandeling zou echter geen businesscase moeten zijn. Het is niet van belang of bedrijven met een divers topmanagement wel of geen betere resultaten halen, dan organisaties met alleen mannen aan de top. Als man en vrouw in hun capaciteiten niet verschillen zou een diverse samenstelling van de top in principe geen effect op de winstgevendheid moeten hebben. Vrouwelijke topmanagers kunnen net als mannelijke topmanagers uitzonderlijk goed presteren, gemiddeld presteren of fouten maken. De wetenschap kan geen duidelijke bewijzen vinden voor een hoge winstgevendheid van bedrijven met een vrouw aan het roer[vii]. En waarom zou dat moeten? Er zijn ook geen duidelijke bewijzen dat een vrouwelijke leidinggevende slecht is voor het bedrijf. Ze doen het niet beter of slechter dan een man, dus waarom hebben ze dan geen gelijke kansen?

De overheid, semi-overheid en andere maatschappelijke organisaties zouden moeten toezien dat de wet gelijke behandeling kan en wordt nageleefd. In plaats van vrouwen te “verkopen” zouden maatregelen genomen moeten worden die de genderstereotypen bestrijden en een verandering van mindset in gang zetten. Bijvoorbeeld herwaardering van ‘vrouwen werk’, uitbreiden van vrouwenquota, beïnvloeden van beeldvorming en onderzoeken waarom organisaties nog steeds vasthouden aan de aanwezigheid op kantoor terwijl het werk net zo goed thuis uitgevoerd kan worden.

[i] Het artikel 1 van de Grondwet luidt: “Allen die zich in Nederland bevinden, worden in gelijke gevallen gelijk behandeld. Discriminatie wegens godsdienst, levensovertuiging, politieke gezindheid, ras, geslacht, handicap, seksuele gerichtheid of op welke grond dan ook, is niet toegestaan”. https://www.denederlandsegrondwet.nl/

[ii] Nederland heeft slavernij afgeschaft op 1 juli 1863. Daarmee was Nederland een van de laatste landen die vele duizenden slaaf gemaakten hun vrijheid teruggaf. https://www.nationaalarchief.nl/beleven/onderwijs/bronnenbox/einde-aan-een-treurige-geschiedenis-van-slavernij-1863

[iii] In 1917 werd het algemeen kiesrecht ingevoerd volgens welke alle mannen mochten stemmen. Twee jaar later kregen vrouwen hun recht om te stemmen. https://www.parlement.com/id/vhnnmt7ltkw9/historische_ontwikkeling_kiesstelsels_en

[iv] https://www.nationaalarchief.nl/beleven/onderwijs/bronnenbox/kinderen-horen-niet-in-de-fabriek-1874

[v] https://isgeschiedenis.nl/nieuws/waarom-wilde-samuel-van-houten-kinderarbeid-afschaffen

[vi] O.a. International Labour Organisation (2019). Women in business and management: The business case for change. [raport]. ILO

[vii] Yang, P., Riepe, J., Moser, K., Pull, K., & Terjesen, S. (2019). Women directors, firm performance, and firm risk: A causal perspective. The Leadership Quarterly, 30: 101297. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.05.004

De noodzaak van vrouwenquota

De noodzaak van vrouwenquota

Vele jaren wordt al gesproken over de noodzaak van meer genderdiversiteit in de top van het bedrijfsleven. Toch neemt het aantal vrouwen op topmanagementposities maar mondjesmaat toe. De bedrijven zeggen zich te committeren aan de afspraken[1] om meer vrouwen in hun bestuur te krijgen. In jaarverslagen wordt driftig geschreven over het belang van (gender)diversiteit en wordt gesproken over plannen om de diversiteit in de Raad van Bestuur (RvB) en Raad van Commissarissen (RvC) te vergroten. Uiteindelijk wordt er met spijt geconcludeerd dat de doelstellingen om de streefcijfers te halen niet zijn behaald. Meestal wordt dan gesteld dat er te weinig gekwalificeerde en kwalitatief goede vrouwen voor de top te vinden zijn[2]. Deze bewering klopt niet. Tegenwoordig bestaan verschillende vrouwennetwerken[3] waar goed opgeleide, gekwalificeerde en bekwame vrouwen te vinden zijn.

Wegens deze onwil om vrouwen voor het topmanagement te “vinden”, blijft Nederland bij de bodem van Europese landen bungelen als het gaat om het aandeel van vrouwelijke managers over alle managementlagen[4].

Bindende quota en andere diversiteit bevorderende initiatieven om meer vrouwen in de top van het bedrijfsleven, onderwijs en politiek te krijgen, zijn effectief. Ze leiden tot meer genderdiversiteit en vergroten daarmee de kansengelijkheid tussen mannen en vrouwen. In 2022 is een wet ingroeiquotum en streefcijfers aangenomen[5]. Volgens deze wet moeten beursgenoteerde bedrijven verplicht een vrouw aanstellen in hun RvC tot één derde van het bestuur uit vrouwen bestaat. Voor andere managementniveaus en andere grote bedrijven gelden streefcijfers. Dat wil zeggen dat bedrijven zelf een ‘passende’ en ‘ambitieuze’ streefcijfer voor man-vrouwverhouding opstellen en die rapporteren in het diversiteitsportaal van de SER[6]. Deze streefcijfers zorgen voor meer aandacht voor diversiteit en inclusie binnen de bedrijven. De politiek vertrouwt dus dat organisaties zelf de urgentie van diversiteit voelen, en verantwoordelijkheid voor het diversiteitsbeleid nemen.

Echter blijkt het dat als deze initiatieven niet verplicht opgelegd worden, ze minder effectief zijn. Ook hebben deze initiatieven geen effect op organisaties als geheel. Al worden vrouwen in de top van organisaties benoemd, de verdeling van vrouwen over de gehele organisatie is nog steeds ongelijk. Kijkend naar een doorsnee van een organisatie, vinden we vrouwen vooral in staffuncties en veel minder in lijnfuncties of op belangrijke projecten in binnen- en buitenland[7]. Terwijl deze posities als belangrijk gezien worden voor toekomstige leidinggevenden. Daarom zou er voor alle lagen een verplicht quotum moeten komen.

Waarom gebeurt dat niet?
Vrouwenquota zijn zeker effectief, maar de invoering daarvan bij de organisaties verloopt zelden makkelijk. Zowel bij de top van de organisaties als de vrouwen zelf ontstaan tegenwerpingen.

De grootste afwijzing van een vrouwenquota wordt gezien in organisaties die overtuigd zijn dat ze beloning, promotiekansen en ontwikkelingsmogelijkheden bieden op grond van verdiensten. Vaak is bij dit soort organisaties het geloof in biologische verschillen tussen mannen en vrouwen sterk verankert in hun organisatiecultuur[8]. Als de leidinggevenden overtuigd zijn dat vrouwen andere eigenschappen bezitten dan mannen, dan zullen ze vrouwen anders beoordelen dan mannen. Hun bijdrage, ervaring en kennis zal lager gewaardeerd worden en hun successen worden toegeschreven aan het team of geluk. Dat betekent dat vrouwen niet ‘verdienen’ om gepromoot te worden en zal een vrouw weinig kansen krijgen om de top van de organisatie te bereiken.

Krijgt zo’n organisatie quota’s opgelegd, dan vinden ze dat oneerlijk (zelfs discriminerend) tegenover de mannelijke kandidaten en doen ze er alles aan om de regeling te saboteren. Ze roepen dat ze geen geschikte vrouwen kunnen vinden. En als ze een vrouw al een promotieplek aanbieden dan ontvangt ze van de organisatie veel minder middelen en steun om goed te presteren dan een man. Dit impliceert dat vrouwen onder slechtere omstandigheden dezelfde resultaten moeten behalen dan mannen en een grotere risico’s lopen om te vallen[9]. Als ze mislukken of als ze opgeven, dan is dat koren op de molen van de tegenstanders van de vrouwenquota.

Het bestuur en de directies kunnen aanvoeren dat het aanstellen van topbestuurders een privéaangelegenheid is van ondernemingen zelf en dat de overheid zich daar niet mee mag bemoeien. De winstmarges zijn voor de organisaties een belangrijk onderdeel van hun bedrijfsvoering. Daarom wordt bij de aanstelling van bestuurders gekeken naar voorgaande successen van deze bestuurders om de winstmaximalisatie veilig te stellen. Vrouwen krijgen echter te weinig kansen om zich te bewijzen als effectieve leiders en komen dus niet in aanmerking voor posities waar aantoonbare ervaring van belang is.

Een andere belangrijke belemmering voor vrouwenquota is de veronderstelling dat vrouwen hulp nodig hebben, niet omdat het systeem onrechtvaardig is, maar omdat ze onvoldoende capaciteiten bezitten om een toppositie op eigen kracht te bereiken. Deze overtuiging is sterk verankert in de gedachten van mannen. Ze vinden de vrouwenquota discriminerend tegenover mannen. In hun overtuiging zijn mannen beter dan vrouwen maar maken geen kans meer op topposities omdat vrouwen voorgetrokken worden.

Bij vrouwen kan het gevoel dubbel zijn. De overtuiging dat mensen krijgen wat ze verdienen kan een belangrijk struikelblok vormen voor een vrouw. Sommige vrouwen denken dat ze hun promotie inderdaad niet verdienen en dat ze alleen gepromoveerd zijn omdat de organisatie aan de quota moet voldoen[10]. Ze zijn ervan overtuigd dat als ze zich voldoende inzetten, hun capaciteiten opgemerkt zullen worden. Dat het systeem in regel hen ongelijke kansen biedt, komt bij hen niet op. Dus blijven ze geloven dat als ze de top niet op eigen kracht bereiken, dan zijn ze gewoon niet goed genoeg.

Wat is de oplossing?
Vrouwenquota is een positieve interventie maar blijft een lapmiddel. De genderstereotypen, de vooroordelen en het geloof in een aangeboren biologisch verschil tussen mannen en vrouwen is het werkelijke obstakel voor gelijke behandeling[11]. Zonder dat dit onderliggende probleem aangepakt wordt, zal ook het invoeren van vrouwenquota niet tot gendergelijkheid leiden.

De organisaties die inclusie en gelijkheid belangrijk vinden hebben geen vrouwenquota nodig. Ze zetten diversiteitsinitiatieven in door te benadrukken dat mensen kansen krijgen omdat ze goed zijn in hun werk, ongeacht hun gender, afkomst, geaardheid, etc. Zien ze dat het werknemersbestand in hun organisatie te homogeen is, dan gaan ze op zoek naar talentvolle mensen in de populatie die nog onvoldoende vertegenwoordigd is. Zo worden niet de quota, maar gelijkheid gestimuleerd[12]. Het is voor hen vanzelfsprekend dat een vrouw benoemd (gepromoveerd) is omdat ze geschikt is, en niet omdat ze een vrouw is.

 

[1] Op 1 januari 2014 is het wettelijk streefcijfer geïntroduceerd in Nederland in de Wet bestuur en toezicht (art. 2:166/2:276 lid 1 BW). Art. 2:166/2:276 lid 1 BW bepaalt dat een evenwichtige verdeling van de zetels betekent dat ten minste 30% van de zetels wordt bezet door mannen en ten minste 30% door vrouwen, voor zover deze zetels worden verdeeld over natuurlijke personen.

[2] https://www.tias.edu/docs/default-source/Kennisartikelen/aanvullend-rapport-female-board-index-2018.pdf

[3] zoals SER Topvrouwen en Topvrouwen.net

[4] https://www.cpb.nl/sites/default/files/omnidownload/cpb-notitie-vrouwen-aan-de-top.pdf

[5] https://www.ser.nl/nl/thema/diversiteitsportaal/inhoud-wet

[6] De Sociaal-Economische Raad (https://www.ser.nl/nl/thema/diversiteitsportaal/vrouwenquotum).

[7] Morgenroth, T., & Ryan, M.K. (2018). Quotas and affirmative action: Understanding group‐based outcomes and attitudes. Social and Personality Psychology Compass, e12374.

[8] Humbert, A., Kelan, E. and M., van den Brink, (2018), The Perils of Gender Beliefs for Men Leaders as Change Agents for Gender Equality. European Management Review, 16(4), 1143-1157.

[9] Faniko, K., Ellemers, N., Derks, B., & Lorenzi-Cioldi, F. (2017). Nothing changes, really: Why women who break through the glass ceiling end up reinforcing it. Personality and Social Psychology Bulletin, 43(5), 638–651

[10] Leslie, L.M., Mayer, D., & Kravitz, D. (2014). The stigma of affirmative action: A stereotyping based theory and meta-analytic test of the consequences for performance. Academy of Management Journal, 57(4), 964-989

[11] Derks, B., Ellemers, N., van Laar, C. & de Groot, K. (2011). Do sexist organizational cultures create the Queen Bee? British Journal of Social Psychology, 50, 519–535.]

[12] Morgenroth, T., & Ryan, M.K. (2018). Quotas and affirmative action: Understanding group‐based outcomes and attitudes. Social and Personality Psychology Compass, e12374.