Categorie: Uncategorized

De ondermijnende kracht van stereotypen

De ondermijnende kracht van stereotypen

Een duurzame loopbaan is voor vrouwen geen vanzelfsprekendheid. Al zijn ze goed opgeleid, ambitieus en competent, bij veel vrouwen loopt hun loopbaan toch anders dan ze zich hadden voorgesteld. Stereotiepe beeldvorming over vrouwen als zacht, verzorgend en risicomijdend vormt een sterke belemmering voor hun carrière.

Als we kijken naar mensen met een succesvolle en stabiele loopbaan zien we een succesvol individu, alsof een persoon volledig zelf verantwoordelijk is voor eigen succes of falen. Recente inzichten uit onderzoeken naar duurzame loopbanen spreken dat echter tegen[1] . Succes is niet een individuele prestatie, maar het resultaat van wisselwerking tussen het systeem en een individu.

Als in een systeem hardnekkige stereotiepe verwachtingen bestaan over de rol die een individu kan of mag spelen, heeft dat een sterke invloed op de loopbaan van die persoon. Zo wordt van een vrouw verwacht dat ze primaire verzorger wordt van haar kinderen, dat ze leeuwendeel van de huishoudelijke taken op zich neemt, dat ze mantelzorg verleent, dat ze zich dienend en verzorgend opstelt.

Springlevende onzin
Deze beeldvorming maakt het voor een vrouw bijna noodzakelijk in deeltijd te werken. Het maakt het ook voor haar leidinggevende gemakkelijk om haar geen promotie of uitdagende taken te geven. Dat sluit voor een vrouw ook heel veel deuren in de sectoren of functies waar verwacht wordt dat een persoon competitief, dominant, zakelijk en vastberaden is. Deze eigenschappen worden namelijk niet geassocieerd met vrouwelijkheid. Dit stereotiepe beeld is natuurlijk onzin, maar helaas springlevend in de maatschappij[2]. En het vormt voor vrouwen een belemmering voor een duurzame loopbaan.

Voor een duurzame loopbaan is het noodzakelijk dat een individu keuzevrijheid ervaart om werk uit te voeren dat voldoening geeft, de eigen capaciteiten aanspreekt en uitdaagt. Werk dat betekenis heeft voor de persoon zelf en een toegevoegde waarde voor een ander. Dat geldt zeer zeker ook voor vrouwen.

Het is vaak niet hun eigen keus om wegens zwangerschap of andere privéverplichtingen te stoppen met hun werk of minder te gaan werken. Toch wordt dat door organisaties vaak gezien als gebrek aan ambitie, toewijding en goed werknemerschap. Dat vermindert de kansen op opleidingen, toewijzing van uitdagende taken en verplichtingen en daarmee op promotie[3]. Een vrouw in zo’n omgeving kan haar loopbaan niet meer vormgeven zoals zij dat wil en geeft uiteindelijk op. Einde loopbaan.

Gezonde werk-privébalans
Om duurzame loopbannen mogelijk te maken moeten daarom de stereotypen opzijgezet worden. Voor elke werknemer (en vrouwen in bijzonder) is het noodzakelijk dat het systeem zich kan aanpassen aan de veranderingen in het leven van werknemers. Organisaties die hun talenten willen behouden (vrouwen én mannen) hebben oog voor een gezonde werk-privébalans van hun werknemers.

Voor een duurzame loopbaan is namelijk niet alleen de werkomgeving en -inhoud van belang. De thuissituatie speelt daar duidelijk een relevante rol in[4]. In een organisatie waar iedereen belangrijk is, bespreekt de leidinggevende met medewerkers hun wensen en verplichtingen en bekijken ze gezamenlijk hoe werk en privé goed op elkaar kunnen aansluiten.

Vrouwen die niet hoeven te kiezen tussen hun werk of gezin, maar die twee als elkaars verlengde zien, ervaren meer psychische en fysieke gezondheid en welzijn. Zij weten dat ze de uitdagingen aankunnen en dat zij hun ambities niet hoeven op te geven, ongeacht welke verplichtingen thuis op hen wachten.

Dit vraagt om flexibiliteit van de werkgever, werknemer en om de sociale steun van collega’s. Deze flexibiliteit vertaalt zich echter in een hogere productiviteit op het werk en minder ziekteverzuim[5]. Zo ontstaat een win-winsituatie: behoud van talent voor de organisatie en een duurzame loopbaan voor de medewerker.

[1] De Vos, A., Van der Heijden, B.I.J.M., & Akkermans, J. (2020). Sustainable careers: Towards a conceptual model. Journal of Vocational Behavior, 117, 103196. https://doi.org/10.1016/j.jvb.2018.06.011

[2] Ellemers, N. (2018) Gender Stereotypes. Annual Review of Psychology, 69, 275-298. https://doi.org/10.1146/annurev-psych-122216-011719

[3] Oomkens, R., Stroeker, N,. & Notten M. (2017). Doorstroming vrouwen naar de subtop: it takes two to tango (eindrapport). Panteia/la Red.

[4] De Vos et al., 2020 (zie boven)

[5] Van Breeschoten, L. (2019). Combining a Career and Childcare: The Use and Usefulness of Organizational Work-Family Policies in European Organizations [Proefschrift]. Universiteit Utrecht.

Genderongelijkheid wordt aangeleerd

Genderongelijkheid wordt ons aangeleerd

Traditionele, conservatieve opvattingen over genderrollen worden verkregen door de opvoeding en de socialisatie. Daarom is de maatschappij als geheel verantwoordelijk voor het creëren en het in stand houden van deze stereotiepe opvattingen die grotendeels worden doorgegeven via het onderwijs en de(sociale) media. Als deze platforms steeds opnieuw benadrukken dat vrouwen beter zijn in de zorg en mannen onze natuurlijke leiders zijn, dan worden deze beelden gebrand in de gedachten en in het gedrag van mensen, beginnend bij kleine kinderen en de jeugd. Daarom moet al op de kinderdagverblijven en scholen hier aandacht aan besteed worden.

Inrichting van onderwijs
De speelgoed, boeken, lesmateriaal en de houding van de leraren spelen een grote rol als het gaat om de vorming van stereotypen. Een genderneutrale leeromgeving kan als stimulans dienen voor zowel jongens als meisjes om hun eigenschappen te ontwikkelen in de richting waar ze de meeste voldoening uit kunnen halen. Bijvoorbeeld de ontwikkeling van competenties die een rol spelen bij leiderschap begint al vroeg in het leven van de mens. Zoals het nemen van risico’s. Hier wordt al snel een verschil gezien in de houding naar jongens en meisjes. Jongens worden meestal aangemoedigd om risico’s te nemen en problemen het hoofd te bieden. Aan meisjes wordt hulp aangeboden en ze worden ontmoedigd om risico’s te nemen. Dat heeft gevolgen voor het zelfvertrouwen van de persoon, het vertrouwen om problemen aan te kunnen[i] en daarmee op hun latere carrière.

Als bij meisjes het nemen van risico’s wordt aangemoedigd, als ze gestimuleerd worden om problemen zelf op te lossen, dan krijgen ze het vertrouwen dat techniek, onderzoek en avontuur goed bij hen past.
En als een meisje of jongen geen interesse heeft in ‘heldhaftige’ ondernemingen en veel liever voor een pop wil zorgen en koken, dan zou dat aangemoedigd moeten worden ongeacht het gender van het kind. Ook een jongen mag leren dat zorg, talen en het uiten van emoties belangrijk zijn voor zijn ontwikkeling. Zo wordt het voor een meisje normaal om werkbouwkunde te studeren en voor een jongen om voor verpleegkunde of kraamzorg te kiezen. Dat creëert een maatschappij van krachtige, zorgzame en empathische mensen ongeacht hun sekse.

Het is de taak van de overheid om te zorgen dat alle scholen, van alle stromingen en overtuigingen al vanuit de peuter speelklassen in hun lessen seksegelijkheid uitdragen. In de opleidingen voor leerkrachten zou gendergelijkheid en hoe dit uit te dragen, een belangrijk vak moeten zijn.

Vaders als rolmodel voor gendergelijkheid
Onderwijsinstellingen, vooral kinderdagverblijven en basisscholen, kunnen een bijdrage leveren om vaders meer te betrekken bij de zorg en opvoeding van hun kinderen. Bijvoorbeeld door vaders actief te betrekken bij de activiteiten in de klas, zoals het voorlezen, helpen met knutselen of als ‘luizenvaders’. Zo worden ze ook een zichtbaar rolmodel voor de aanwezige kinderen. Dat is een belangrijke manier om de stereotypen te doorbreken en gendergelijkheid te promoten.

De overheid kan helpen met het uitgeven van voorlichtingsmateriaal aan onderwijsinstellingen waar wetenschappelijke informatie over het belang van vaders als opvoeders wordt benadrukt. Waar de voordelen van de betrokken vaders voor de emotionele en cognitieve ontwikkeling van kinderen worden uitgelegd. En waar aanbevelingen en tips worden opgenomen over de inrichting van de klaslokalen en de inhoud van het lesmateriaal. Op de Pabo zou aandacht besteed kunnen worden aan de bewustwording van de eigen gender gerelateerde opvattingen en stereotiepe vooroordelen. Die worden namelijk later in de klas (on)bewust overgebracht op de kinderen. Leraren zijn namelijk belangrijk voor de keuzes die kinderen maken voor hun vervolgstudie en latere carrière.

[i] Fitzsimmons, T.W, Callan, V.J. & Paulsen, N. (2014). Gender disparity in the C-suite: Do male and female CEOs differ in how they reached the top? The Leadership Quarterly 25, 245–266. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2013.08.005

Het aanpakken van stereotypen leidt tot gendergelijkheid

Het aanpakken van stereotypen leidt tot gendergelijkheid

Eerder schreef ik dat de vrouwenquota een goede manier is om de vertegenwoordiging van vrouwen in besluitvormende posities te verbeteren[i]. De quota’s zorgen inderdaad voor een aanzienlijke toename van vrouwen in de Raad van Commissarissen, maar in de Raad van Bestuur is de stijging veel lager. Bij andere uitvoerende managementposities is bijna geen stijging te zien[ii]. Vooral technische sectoren, bouw en informatica lopen achter als het gaat om vrouwelijke topmanagers. Daarom is een vrouwenquota een goede regeling en tegelijkertijd een pleister voor de bloedende wond. Het kan helpen, maar het is geen structurele oplossing. Het probleem moet bij de kern aangepakt worden. En de kern zijn de stereotiepe opvattingen dat vrouwen biologisch gezien alleen geschikt zijn om te zorgen en te dienen en mannen om te leiden. Zonder deze genderstereotypen aan te pakken zal het aandeel van vrouwen in technische beroepen en uitvoerende managementlagen niet veranderen.

Stereotypen waar we allemaal mee bekend zijn
We denken allemaal te weten wat het betekent om een goede moeder, vader of werknemer te zijn. En deze denkbeelden wijken zelden af van de algemeen geaccepteerde genderstereotype.

Een ‘goede werknemer’ is 24/7 beschikbaar voor zijn werk. Vraagt nooit vrij om voor een ziek familielid (of kind) te zorgen. Is altijd bereid om over te werken en reageert zelfs in het weekend en op vakantie op de berichten van zijn leidinggevende of collega’s[iii]. Daarom kan een ‘goede moeder’ geen ‘goede werknemer’ zijn.

‘Goede moeder’ is een ‘ideaal’ beeld van een vrouw die ’s ochtend een voedzaam ontbijt voor haar kind(eren) maakt, het kind ’s middags ophaalt voor de lunch thuis (geen overblijven, al wil het kind dat nog zo graag), en een keurig kopje thee met een koekje na schooltijd klaar heeft staan. ’s Middags en in het weekend werkt ze als een taxichauffeur voor haar kinderen om ze op tijd bij allerlei naschoolse activiteiten en sportclubs af te leveren. En ’s avonds zet ze een uitgebreid, zelf gekookt diner op tafel. Ze mist geen schoolvoorstelling of sportwedstrijd van haar kind.

Een ‘goede moeder’ werkt natuurlijk niet, want ze moet(!) voor het kind zorgen. Zodra ze haar carrière, eigen ontwikkeling of elke andere persoonlijke behoefte prioriteit geeft boven de zorg voor haar kind(eren), dan is ze harteloos en een slechte moeder, die haar kind verwaarloost[iv]. Dat geldt natuurlijk niet voor een ‘goede vader’.

Een ‘goede vader’ zorgt voor de financiële zekerheid van het gezin[v]. Op het moment dat een vrouw een vaste relatie aangaat en vooral als ze kind(eren) krijgt, leidt dit vaak tot vermindering van betaald werk[vi], terwijl haar partner evenveel (of zelfs meer) uren blijft werken. Dat is namelijk in overeenstemming met het stereotype beeld van een ‘goede vader’ als verlener van financiële zekerheid voor het gezin[vii]. In de ogen van veel werkgevers is dat voor een vader een belangrijkere taak dan de bemoeienis met de zorg en opvoeding van het kind.

Herdefiniëren van begrippen
Vrouwen zijn voor de arbeidsmarkt belangrijk. De maatschappij kan het zich in deze tanende arbeidsmarkt niet veroorloven om de helft van de bevolking uit te sluiten. We kunnen echter van vrouwen niet verwachten dat ze dan maar stoppen met zorgen zodat ze een carrière kunnen maken. Want ze willen een ‘goede moeder’ zijn. En als ze werken willen ze ook een ‘goede werknemer’ zijn. Een onmogelijke spagaat.

In de huidige participatiemaatschappij is het van belang dat iedereen, ongeacht de gender, verantwoordelijkheid neemt voor de naasten. Willen we meer vrouwen op de arbeidsmarkt, dan moeten eerst onze opvattingen over een goede vader, -moeder, en – werknemer veranderd worden.

Een goede werknemer is niet iemand die 24/7 beschikbaar is voor de werkgever, maar iemand met een gezonde werk-privé balans. Werknemers die niet hoeven te kiezen tussen hun werk of gezin, maar die twee als elkaars verlengde zien, ervaren meer psychische en fysieke gezondheid en welzijn. Zij weten dat ze de uitdagingen aankunnen en dat zij hun ambities niet hoeven op te geven, ongeacht welke verplichtingen thuis op hen wachten. Dat vertaalt zich in een hogere productiviteit op het werk en minder ziekteverzuim[viii].

Helaas besteden weinig werkgevers aandacht aan een gezond werk-privé balans van hun medewerkers. Vooral aan een vader wordt zelden gevraagd hoe hij zijn vaderschap zal combineren met de verantwoordelijkheden op zijn werk. Want niemand twijfelt eraan dat een man een succesvolle carrière kan hebben ook al is hij een vader van meerdere kinderen. Dat wordt van hem zelfs verwacht[ix].

Het is natuurlijk belachelijk dat deze vraag niet gesteld wordt. Hoe kunnen vaders hun kinderen zien ontwikkelen en een band met ze krijgen als ze 60 uur per week aan het werk zijn? We weten nu meer over de emotionele en cognitieve ontwikkeling van kinderen en hoe belangrijk de hechting van het kind is met beide ouders. Is een ‘goede vader’ dan echt nog steeds ‘de man die zondag het vlees komt snijden’?

Geen ouder zal ontkennen dat kinderen opvoeden een net zo veeleisende taak is als het werken in loondienst of een eigen zaak. Toch is het ouderschap goed te combineren met het werken buitenshuis, mits de ouders goede afspraken weten te maken zowel thuis als op hun werk.

Het is voor de vrouw en haar gezin zelfs gunstig als de vrouw werkt. Het streven om een perfecte ouder te zijn, kan juist een negatief effect hebben op het kind. Moeders die hun best doen om een ‘goede moeder’ te zijn staan vaak onder een hoge psychische druk. Deze psychische druk kan tot verwaarlozing van kinderen leiden, hardere straffen en een slechte cognitieve ontwikkeling van het kind[x].

Als een vrouw echter goede afspraken op het werk kan maken over werk-privé balans en haar werk en gezin zodanig weet te combineren dat ze elkaar versterken, presteert ze beter op haar werk, is gezonder, ervaart minder stress en meer welzijn, wat weer goed is voor haar kind[xi].

Een goede moeder is dus niet iemand die alles opoffert voor haar kinderen, maar een vrouw die gelukkig is. Dat betekent dat vrouwen niet gedwongen zouden moeten worden om een keuze te maken tussen het werk of het gezin. Ze moeten juist ondersteund worden en geleerd hoe die twee optimaal gecombineerd kunnen worden.

Minder stereotypen meer energie
We gaan er meestal vanuit dat het vervullen van verschillende rollen (moeder, echtgenote, carrièrevrouw) problematisch en stressvol is. Want als we energie en aandacht besteden aan de rol van de werknemer, dan hebben we er minder van over voor onze rol als partner en/of moeder. Vanuit dit perspectief heeft het uitoefenen van één rol automatisch een negatief effect op alle andere rollen. Zo kan een ‘goede moeder’ geen ‘goede werknemer’ zijn omdat ze haar energie en aandacht vooral aan haar kinderen besteed. En een ‘goede werknemer’ kan geen ‘goede moeder’ zijn. Deze aanname dat we over een beperkte hoeveelheid energie en aandacht beschikken, is een mythe[xii].

Een mens beschikt juist over een aanzienlijke hoeveelheid energie die vaak niet aangesproken wordt. Het aannemen van verschillende rollen kan juist energie opleveren omdat deze rollen elkaar positief beïnvloeden. Zo kan bijvoorbeeld ouderschap veel energie opleveren waardoor de ouders met een volle batterij op het werk verschijnen. Omgekeerd kan tevredenheid met het werk zoveel energie opleveren dat we huishoudelijke taken makkelijk aan kunnen. Werken betekent niet automatisch dat er minder tijd over blijft om leuke dingen te doen. Voltijds werk en een vol privéleven dagen ons juist uit tot effectiever en efficiënter omgaan met tijd en energie[xiii]. Daarbij zijn een goede planning en duidelijke afspraken op het werk en thuis essentieel.

[i] Perquin-Deelen, C.F. (2020). Biases in de boardroom en de raadkamer. (Proefschrift) Radboud Universiteit Nijmegen.

[ii] Jongen, E., Merens, A., Ebregt, J. & Lanser, D. (2019). Vrouwen aan de top [notitie]. Centraal Planbureau & Sociaal en Cultureel Planbureau. Gedownload van https://www.cpb.nl/sites/default/files/omnidownload/cpb-notitie-vrouwen-aan-de-top.pdf

[iii] De meest wijdverbreide culturele norm definieert de ‘ideale werker’ als iemand die meer waarde aan werk hecht dan aan andere aspecten van het leven. Deze norm blijkt het sterkst te zijn in banen met een hoge status, zoals leidinggevende posities; aldus Dragana Stojmenovska in https://www.socialevraagstukken.nl/meer-vrouwen-in-leidinggevende-functie-vereist-systeemverandering/

[iv] Meeussen, L & Van Laar, C. (2018). Feeling Pressure to Be a Perfect Mother Relates to Parental Burnout and Career Ambitions. Frontiers in Psychology, 9, article 2113. https://doi.org/10.3389/fpsyg.2018.02113

[v] Verniers, C., & Vala, J. (2018). Justifying gender discrimination in the workplace: The mediating role of motherhood myths. PLoS ONE, 13(1): e0190657. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0190657

[vi] Emancipatiemonitor, 2020

[vii] Fuegen, K., Biernat, M., Haines, E., & Deaux, K. (2004). Mothers and Fathers in the Workplace: How Gender and Parental Status Influence Judgments of Job-Related Competence. Journal of Social Issues, 60)4), 737—754.

[viii] Van Breeschoten, L. (2019). Combining a Career and Childcare: The Use and Usefulness of Organizational Work-Family Policies in European Organizations [Proefschrift]. Universiteit Utrecht.

[ix] Ellemers, N. (2014). Women at Work: How Organizational Features Impact Career Development. Policy Insights from the Behavioral and Brain Sciences, 1(1), 46–54.

[x] Meeussen & Van Laar, 2018

[xi] Ellemers, 2014

[xii] Van Steenbergen, E. F. (2007). Work-family facilitation: a positive psychological perspective on rol combination. (Proefschrift) Universiteit Leiden. Gedownload van https://hdl.handle.net/1887/12466

[xiii] Van Steenbergen, 2007

Herwaardering van ‘vrouwenwerk’

Herwaardering van ‘vrouwenwerk’

Vrouwen worden aangemoedigd om voor techniek te kiezen als studie- en werkterrein. En te strijden voor topmanagement posities. Maar hoe zit het met de aanmoediging van jongens om voor onderwijs en zorg te kiezen? Om zich te bekwamen in communicatie, om samenwerking en empathie belangrijk te vinden?

Het lijkt alsof ‘mannenwerk’ belangrijker is dan ‘vrouwenwerk’. Het feit is wel dat ‘mannenwerk’ hoger gewaardeerd wordt en meer loon oplevert dan ‘vrouwenwerk’. Daarom is het logisch dat we vrouwen aanmoedigen om voor een hogere status te gaan. En waarom zouden jongens voor een minder betaalde en gewaardeerde optie kiezen? Daarom kunnen we pas van gelijkwaardigheid spreken als de zorg en inlevingsvermogen net zo hoog gewaardeerd worden als competitie, winst en topmanagement. Werkelijke emancipatie betekent zelfbeschikking en keuzevrijheid, zowel voor een vrouw als voor een man. Daarvoor is een herwaardering nodig van de zogenaamde “vrouwenwerk”.

Waarom deeltijdwerk belangrijk is
Veel werk, waar vooral vrouwen in actief zijn, is essentieel voor het functioneren van onze samenleving en draagt bij aan de welvaart van het land[i]. Zoals vrijwilligerswerk, mantelzorg, kunst en persoonlijke ontwikkeling. Vaak zijn deze activiteiten de reden dat vrouwen niet voltijds in loondienst werken. Toch wordt deeltijdwerk nog steeds gezien als een zwaktebod van vrouwen die geen carrière ambiëren. Alsof deeltijdwerkers thuis TV zitten te kijken of shoppen met vriendinnen. En alsof alleen betaalde arbeid zinvol is voor de samenleving.

Deeltijdwerk is niet altijd gewoon minder uren werken. Vaak betekent het met verschillende werkzaamheden bezig zijn. Werkzaamheden die bijdragen aan het welzijn van onszelf en anderen. Als voor een overheid de welvaart en welzijn van de bevolking belangrijk is, dan zou het overheidsbeleid zich moeten richten op het herwaarderen van deeltijdwerk. Tenslotte is de overheid zelf die steeds groter beroep doet op de burger om sociaal actief en duurzaam inzetbaar te zijn.

Deeltijdwerk maakt de participatiemaatschappij mogelijk. Mantelzorgers dragen bij aan de besparing van zorgkosten. Vrijwilligers vangen werk op waar geen financiële middelen voor zijn en kunst en sport verrijkt ons leven en houdt ons gezond. Dat allemaal draagt bij aan het welzijn van de mensen. Toch concentreert het berekenen van welvaart zich voornamelijk op het berekenen van hoeveel productie we leveren en hoeveel inkomen we genereren. Inkomen is zeker belangrijk, maar kwaliteit van het leven heeft vooral te maken met datgene wat het leven de moeite waard maakt.

Dat brengt ons tot gendergelijkheid
Met herwaardering van “vrouwenwerk” en deeltijdwerk wordt ook gewerkt aan gendergelijkheid. Als werken in zorg en onderwijs gezien wordt als hoog kwalitatief werk[ii] dan kiezen waarschijnlijk meer mannen voor deze functies. Als het breed geaccepteerd wordt dat werknemers tijd krijgen voor (mantel)zorg, vrijwilligerswerk en professionele en persoonlijke ontwikkeling, dan zullen meer mannen hun leven anders indelen. Gendergelijkheid begint bij het creëren van de mogelijkheden om verschillende levensgebieden met elkaar te combineren, en deze recht te verlenen zowel aan een man als een vrouw.

[i] Alonso, C., Brussevich, M., Dabla-Norris, E., Kinoshita, Y., & Kochhar, K. (2019). Reducing and Redistributing Unpaid Work: Stronger Policies to Support Gender Equality. IMF Working Paper, No. 2019/225

[ii] Hoog-kwalitatief werk betekent goede inkomen, werkzekerheid, mogelijkheden voor professionele ontwikkeling, promotiekansen, goed sociaal netwerk. (Roeters et al., 2021)

Roeters, A., Van Echtelt, P., Vrooman, C., Vlasblom, J.D., & Olsthoorn, M. (2021). De veranderende wereld van werk: Een verkenning van de kwaliteit van werk in de toekomst. (Onderzoeksrapport) Sociaal en Cultureel Planbureau

 

Gelijkheid begint thuis

Gelijkheid begint thuis

Vrouwen kunnen hun carrière makkelijker vorm geven als ze de zorg voor de kinderen en het huishouden kunnen delen met hun partner. Ook al willen hun partners dat graag, worden ze gehinderd door stereotiepe opvattingen dat een vrouw beter is in het verzorgen en dat man moet optreden als kostwinnaar. Een sterk achterhaald beeld, dat helaas nog steeds bepaalt hoe de taken thuis tussen man en vrouw verdeeld worden.

Het is moeilijk om de zorg gelijk te verdelen en tegelijkertijd het hoofd te bieden aan de stereotypen van ‘goede moeder’ en ‘goede vader’. Natuurlijk zullen er altijd vrouwen (moeder of niet) zijn die maar een paar uurtjes per week willen werken. Maar de meeste vrouwen willen juist wel meer uren werken als de zorgtaken over beide partners gelijkwaardiger verdeeld kunnen worden[i]. Het leeuwendeel van de zorg valt nu op de schouders van de vrouw. Vrouwen besteden maar liefst 26 uur per week aan onbetaald werk (huishouden, zorg voor kinderen, mantelzorg) tegen 16 uur van de mannen[ii].

Hoe we ons leven inrichten is niet alleen afhankelijk van onszelf, maar is sterk bepaald door de interactie met onze omgeving. We moeten kansen krijgen om ons leven vorm te geven die we willen. Daarom is het van essentieel belang dat de voorwaarden om de zorg (voor de kinderen en het huishouden) met de partner te kunnen delen, aanwezig zijn. Bijvoorbeeld, kennis en vertrouwen in eigen kunnen bij de vaders.

Leer vaders zorgen
Het is natuurlijk een fabeltje dat een moeder van nature weet hoe ze voor het kind moet zorgen. Pas als het kind er is, begint het leerproces. Vrouwen krijgen alle ruimte om dit proces aan te gaan door zwangerschapsverlof. Dat geeft ze de mogelijkheid om fysiek te herstellen en een gezonde binding met het kind te ontwikkelen. Vaders worden echter aan de zijlijn gehouden, gaan juist meer werken en laten de zorg liever aan de moeder over. Terwijl bij het contact met het kind ook in de hersens van vaders belangrijke veranderingen ontstaan die een essentiële rol spelen in de zorg voor het kind[iii]. Dat maakt het noodzakelijk dat zowel moeders als vaders voldoende tijd krijgen met hun nieuwgeborene. Zo kunnen ook vaders leren hoe te zorgen voor hun kind.

Hier speelt de omgeving van jonge ouders een grote rol. De zwangerschapsverlof voor moeders is goed geregeld, maar vaders hebben soms nog aansporing nodig om tijd voor hun kind te nemen. Een regeling voor betaalde vaderschapsverlof van 5 weken, dat werd ingevoerd in 2020, is een stap in de goede richting. Helaas is dat ruim onvoldoende om een structurele evenwichtige zorgverdeling op gang te brengen. Daarom is er in 2022 Ouderschapsverlof[iv] van negen weken bijgekomen. Helaas wordt hier niet in gespecificeerd dat dit verlof alleen voor de vaders bedoeld is. Dat brengt het gevaar met zich mee dat dit verlof alsnog door de moeder opgenomen zal worden, vooral omdat de uitkering door het UWV 70% van het dagloon dekt. Om de partners te stimuleren om het ouderschapsverlof op te nemen zou dit verlof niet tot een inkomensverlies mogen leiden. De werkgevers zouden hierbij kunnen helpen door deze uitkering aan te vullen tot 100% van het dagloon. In zo’n geval is de kans veel groter dat de vader het verlof opneemt om de zorg voor het kind met de moeder te delen[v].

Een goede voorlichting helpt
Vaders worden ook door de instellingen vaak genegeerd. Als het gaat om zwangerschap, zorg voor de nieuwgeborene en het opvoeden, is de informatie in folders, websites en sociale media vooral gericht op moeders. Om vaders echt te betrekken bij de zorg- en opvoedtaken zou deze informatie ook op hen gericht moeten worden. Meestal weten de vaders niet wat ze kunnen doen, hoe ze het kind kunnen verzorgen. Dat heeft niemand ze geleerd of hen verteld. Ze worden zelfs geacht om dat niet te kunnen. Hier is een begripvolle aanpak voor nodig.

De aanstaande vaders gaan een moeilijke en spannende tijd tegemoet en hebben informatie nodig die op hen gericht is. Ze hebben het vertrouwen nodig in eigen kennis en vaardigheden. Een overtuiging dat ze in staat zijn om te zorgen en daar heel goed in zijn. Dat betekent dat ze serieuze informatie en voorlichting nodig hebben.

Verloskundige, kraamzorg en pedagogen zijn al voorzichtig begonnen om de vaders te betrekken bij het proces van de zwangerschap, bevalling en de zorg na de bevalling. Helaas is dat nu vooral gericht op de rol van vader als ondersteuner en niet als verzorger. Met de informatie die gericht is op de zorg voor het kind, kan een vader het vertrouwen krijgen in zijn eigen rol als primaire verzorger. Zo kan de hardnekkige maatschappelijke opvatting dat vrouwen van nature beter zijn in het zorgen, naar de achtergrond verdwijnen en uiteindelijk uitdoven.

[i] Emancipatiemonitor 2020

[ii] https://atria.nl/nieuws-publicaties/werk-en-zorg/combinatie-zorg-werk/invoering-betaald-ouderschapsverlof/

[iii] Martinez-Garcia, M., Paternina-Die, M., Cardenas, S.I., Vilarroya, O., Desco, M., Carmona, S., & Saxbe, D.E. (2023). First-time fathers show longitudinal gray matter cortical volume reductions: evidence from two international samples. Cerebral Cortex, 33(7), 4156–4163. https://doi.org/10.1093/cercor/bhac333

[iv] Wet arbeid en zorg (WAZO)

[v] Introductie van verloof alleen voor vaders (partners van moeder) veroorzaakte in Scandinavie een vors stijging van het aantal aanvragen voor verlof https://www.rand.org/pubs/research_reports/RR1666.html.

Wist je dat …

Wist je dat ….

… Als je niet aan iets wilt denken, dan initieer je automatisch een metacognitief proces dat controleert of jouw pogingen om er niet aan te denken, succesvol zijn. De negatieve gedachten dringen zich daardoor alleen maar meer op.

… emotionele verwaarlozing en emotionele mishandeling ernstigere gevolgen voor psychische gezondheid hebben dan fysieke mishandeling of seksueel misbruik.

… ons geheugen zeer onbetrouwbaar is. Onze herinneringen aan een situatie kunnen makkelijk gemanipuleerd worden door het verstrekken van onjuiste informatie of stellen van suggestieve vragen. We kunnen zelfs valse herinneringen ontwikkelen aan de gebeurtenissen die nooit hebben plaats gevonden.

… u het welzijn van uw medewerkers kunt verhogen door ze meer eigen regie, waardering en ruimte voor ontwikkeling te geven.

… leidinggevenden die hun medewerkers aanmoedigen, ondersteunen en belonen als ze actief om feedback vragen, krijgen er verschillende voordelen voor terug, zoals betere taakprestaties en een betere relatie met hun medewerkers. Op lange termijn heeft dat een gunstige invloed op duurzame inzetbaarheid en welbevinden van de medewerkers (en de leidinggevende).

… Lean six sigma doet niets voor werkplezier. Deze verbetermethodiek is enorm populair, vooral in de publieke sector omdat het belooft om de efficiëntie, de kwaliteit en het werkplezier te vergroten. De methodiek blijkt inderdaad effectief als het gaat om verbeteren van prestaties en processen. De belofte om werkplezier te verhogen maakt het echter niet waar. Het werkplezier neemt eerder af dan toe!

…als vrouwen flexibel zijn in wanneer ze werkten, het minder waarschijnlijk is dat ze na het krijgen van kinderen hun werkuren substantieel (meer dan vier uur per week) verminderden.

…om verpleegkundigen gezond en tevreden te houden zouden verpleegkundigen en zorgorganisaties meer aandacht kunnen besteden aan de situaties die morele distress oproepen en aan de manier waarop verpleegkundigen hun emoties reguleren.

…werken in een open kantoor significant negatief samenhangt met arbeidstevredenheid en prestaties.

 

Het effect van transformationeel leiderschap

Het effect van transformationeel leiderschap

Een steeds veranderende markt, technologische ontwikkelingen en schommelingen in interesse en aandacht van de consument vereisen een snelle aanpassing en een grondige verandering van organisaties willen zij overleven.

Vaak huren organisaties een ‘verandermanager’ in voor het inzetten en begeleiden van het veranderingsproces. Deze man of vrouw is een tijdelijke kracht en vertrekt op het moment dat de gestelde doelen zijn bereikt. De organisatie functioneert een tijdje goed volgens de nieuwe procedures, methoden en werkwijzen. Maar al snel wordt het nieuwe gedrag vervangen door oude patronen en leidt het motto ‘Zo doen we dat hier’ tot starheid in plaats van tot vernieuwing en innovatie. Het vraagt adequaat en effectief leiderschap om de veranderingen in organisaties daadwerkelijk te verankeren.

Om een organisatie levendig, innovatief en vooruitstrevend te houden is een leider nodig die medewerkers kan inspireren, motiveren en enthousiast weet te maken en houden voor de visie en doelstellingen van de organisatie. Dit type leider gebruikt de kennis en ervaring van de medewerkers, triggert hun anticiperend vermogen en werkt onophoudelijk aan hun ontwikkeling; een leider met een transformationele leiderschapsstijl.

Transformationeel versus transactioneel leiderschap
In de tweede helft van de vorige eeuw introduceerde Burns (1978) twee wezenlijk van elkaar verschillende leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap, belonen van gewenst gedrag of bestraffen van ongewenst gedrag, heeft tot op zekere hoogte invloed op de prestaties van de medewerkers. Echter treedt bij dit soort conditionering een gewenning op en moet de leider steeds hogere beloningen (of zwaardere straffen) in het vooruitzicht stellen om gewenst gedrag te bewerkstelligen. De economische crisis als gevolg van het neoliberale geloof in hoge beloningen voor de leidinggevenden van grote bedrijven, de exorbitante bonussencultuur in de financiële sector en de ontspoorde marktwerking die tot onrealistisch hoge prijsstijgingen leiden op bijvoorbeeld de huizenmarkt, is een goed voorbeeld van waartoe dit leiderschapsmodel kan leiden.

Willen organisaties bereiken dat mensen het beste uit zich halen? Dat zij meedenken bij het innoveren van productieprocessen, werkmethodes en marktbenadering en daarbij excelleren als professionals? Dan doen ze er goed aan als hun leiders meer kunnen dan alleen orders uitdelen. De leiders moeten hun medewerkers kunnen inspireren, enthousiasmeren, hun doelstellingen met die van het bedrijf verweven en belangstelling voor hen en hun ontwikkeling tonen.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

  • Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
  • Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
  • Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
  • Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Deze vorm van leiderschap, die transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun onophoudelijke ontwikkeling voorop stelt, blijkt succesvoller te zijn dan transactioneel leiderschap.

Empirisch bewijs voor transformationeel leiderschap
De effecten van transformationeel leiderschap zijn in voorbijgaande decennia veelvoudig onderzocht en laten een duidelijke positieve invloed zien op bedrijfssucces (Howell & Aviolo, 1993), medewerkerstevredenheid (Alzomia, Cready & Andrew, 2018), proactief gedrag van medewerkers (Den Hartog en Belschak, 2012), duurzame inzetbaarheid (Sanders, Karolus & Boermans, 2018), creativiteit en innovatie (Afsar, Badir & Saeed, 2014; Den Hartog & Belschak, 2012).

Deze stijl van leidinggeven lijkt vooral zijn vruchten af te werpen in organisaties met hoogopgeleide, mondige, zelfbewuste kenniswerkers die groei en ontwikkeling belangrijk vinden.

Gedeeld leiderschap
Ontwikkelingen in een manier van werken, toenemend aantal kenniswerkers, globalisering en marktwerking poneren de prangende vraag of de huidige gezagsverhoudingen nog wel passen bij de nieuwe werkverbanden. Professionals zoeken namelijk elkaar steeds vaker op grond van interesses, ambities en met de wens om aan gezamenlijke doelstellingen te werken. Daarbij ontstaan netwerken waar de benodigde expertises bij elkaar gebracht worden. Als de gewenste doelstelling bereikt is, valt het werkverband uit elkaar en ontstaan er weer nieuwe netwerken met nieuwe doelstellingen.

Voor een succes van deze netwerken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Leiderschap wordt gezien als een dynamisch, interactief proces dat gericht is op het bereiken van gewenste resultaten en niet als een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling.

Als de snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden, ontstaat er dus ook een behoefte aan nieuw leiderschap. Dat kan wellicht gevonden worden in gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, vertrouwen op werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en sturen op de resultaten en autonomie (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016).

Gedeeld leiderschap betekent dus dat meerdere personen in een team een leiderschapsrol op zich nemen. Voordat de teams daadwerkelijk in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor een gedeeld leiderschap op zich te nemen, moet in een team eerst een sfeer van vertrouwen heersen die teamleden verbindt en de strijd om positie en macht uitbant. Tot die tijd is naast het nieuw ontluikende gedeelde leiderschap ook nog een traditioneel, verticaal leiderschap nodig (Coun, Gelderman & Pérez-Arendsen, 2015). Een transformationele leider zal echter ervoor zorgen dat de twee vormen elkaar aanvullen en versterken totdat de teams over voldoende zelfsturing en zelfvertrouwen beschikken om ook de verantwoordelijkheid voor het leiderschap op zich te nemen.

Bronnen

  • Afsar, B., Badir, Y. F., & Saeed, B. B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & DataSystems, 114(8), 1270-1300.
  • Alzomia, A.A., Cready, C.M. & Andrew, S.A. (2018). Federal Employees’ Job Satisfaction: Does Transformational Leadership Matter? The Case of the U.S. Department of Veterans Affairs. International Journal of Public Administration. doi:10.1080/01900692.2018.1520244.
  • Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
  • Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
  • Coun, M.J.H., Gelderman, C.J. & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie, 28(4), 356-379.
  • Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behaviour? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194–202.
  • D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
  • Howell, J.M. & Aviolo, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
  • Sanders, J., Kraan, K. & Boermans, S. (2018). Duurzame inzetbaarheid van laaggekwalificeerde werknemers: werken aan competentiebeleving. Gedrag en Organisatie 31(2), 151-172.

Welbevinden in 7 stappen

Welbevinden van medewerkers vergroten in 7 stappen

Welbevinden is veel meer dan je goed voelen. Persoonlijk welbevinden kan worden gezien als tevredenheid met het leven op basis van ervaren positieve emoties, autonomie, verbondenheid, positieve relaties, optimisme en hoop. En in hoeverre we het gevoel hebben een zinvolle bijdrage te leveren aan de maatschappij.

In dit artikel komen zeven wetenschappelijk onderbouwde redenen aan bod van waarom investeren in het welbevinden van de medewerkers goed is voor de organisatie. Want de manier waarop het werk georganiseerd is, hoe de technologie gebruikt wordt en op welke manier leiding wordt gegeven, is van cruciaal belang voor het welzijn van zowel de individuele medewerkers als de maatschappij in het algemeen. Door investeren in welbevinden van de medewerkers investeer je in motivatie, betrokkenheid, creativiteit, minder verzuim en duurzame inzetbaarheid.

Geef medewerkers zeggenschap over hun werk
Volledige autonomie over alle aspecten van iemand zijn werk, is meestal niet mogelijk. Toch kun je zorgen dat je de medewerkers enige zeggenschap geeft over hoe, waar, met wie en wanneer ze het werk doen. Meestal is er meer mogelijk dan je denkt.

Geef ze de kans om te leren en deze kennis in hun werk te gebruiken
Wanneer de medewerkers hun kennis en vaardigheden kunnen toepassen, ontwikkelen ze meer zelfvertrouwen, hebben een beter gevoel over zichzelf, voelen zich vitaler en betrokken bij het werk. Door ze kansen aan te bieden om zich te ontwikkelen via opleidingen, trainingen, coaching en mentoring, kunnen ze nieuwe en uitdagende taken en werkzaamheden aannemen.

Daag de medewerkers uit om nieuwe en uitdagende taken en werkzaamheden uit te voeren
Medewerkers stimuleren om taken en werkzaamheden uit te voeren die niet tot hun werkomschrijving behoren, maar wel als een uitdaging gezien worden, motiveert om te blijven leren en ontwikkelen. Dat vergroot loopbaanperspectieven en duurzame inzetbaarheid van de medewerker. De medewerker voelt zich gewaardeerd door de leidinggevende en krijgt meer zelfvertrouwen en het gevoel dat hij/zij er toedoet.

Voorzie ze van opbouwende feedback waarbij je aandacht besteed aan wat goed gaat alsook wat verbeterd kan worden
Vooral als een medewerker voor nieuwe uitdagingen en verantwoordelijkheden gesteld wordt, is het belangrijk om opbouwende feedback te krijgen. Kans op het maken van fouten is namelijk groot. Mentoring in hoe de fouten voorkomen kunnen worden, maar ook de acceptatie dat fouten kunnen en gemaakt mogen worden is belangrijk. Dat geeft de werknemer durf om risico te nemen en de uitdaging aan te gaan. Via feedback leert de medewerker welke kennis en vaardigheden hij/zij nog mist om de taak met succes te volbrengen. Daarnaast moet de werknemer ook horen wat wel goed is gegaan en welke kennis en vaardigheden nog vaker ingezet mogen worden.

Zorg voor voldoende contactmomenten tussen de medewerkers onderling, waarbij samenwerking maar ook plezier maken aangemoedigd wordt
Vooral in diverse teams scheppen persoonlijke contacten tussen medewerkers de kans om elkaar beter te leren kennen en waardering op te bouwen voor elkaars kennis en kunde. Dat kan leiden tot acceptatie van verschillen en minder conflicten. En bevordert samenwerking, creativiteit en innovatief vermogen van de organisatie. Voor individuele medewerkers betekent het dat ze zich gezien, geaccepteerd en gewaardeerd voelen, wat bijdraagt aan hun welbevinden.

Stimuleer een gezonde werk-privé balans
Medewerkers die belangrijke verplichtingen thuis hebben (zorg voor kinderen of mantelzorg) voelen zich schuldig naar collega’s toe als ze (tijdelijk) minder werken of eerder naar huis moeten. Ook voelen ze zich schuldig naar mensen toe die van hen afhankelijk zijn, omdat ze het gevoel hebben te weinig tijd aan hen te besteden. Dit schuldgevoel draagt sterk bij aan de afname van welbevinden.
De organisatie kan veel doen om dit te voorkomen. Ga in gesprek met de medewerker over de verplichtingen in de privésfeer. Welke zijn dat, hoe ze opgevangen worden en wat zou er helpen om de werkverplichtingen en verplichtingen thuis beter op elkaar aan te sluiten. Flexibele werktijden, thuis werken en financiële bijdragen aan opvang door derden, kan aanzienlijk helpen.

Laat de medewerkers zien hoe belangrijk hun werk is voor het team, organisatie en de maatschappij
Voor medewerkers is het steeds belangrijker om het gevoel te hebben dat hun werk zinvol is en belangrijk voor de samenleving. In sommige beroepen is dat vanzelfsprekend. Maar als je goed kijkt kan deze zinvolle bijdrage in elk beroep gezien worden. Een vuilnisophaler zorgt voor een gezonde en prettige woonomgeving. Een metselaar bouwt aan woon- of werkcomfort van bewoners. De administratief medewerker zorgt dat de werkprocessen en communicatie vlot verlopen en maakt voor anderen hun werk makkelijk en aangenaam.
Het gevoel een nuttige bijdrage te leveren voor anderen heeft een belangrijk aandeel in ervaren welbevinden. Neem dus de tijd en moeite om jouw medewerkers te vertellen of te tonen hoe hun werkzaamheden het verschil maken voor anderen.

Investeren in maar één of een paar van bovengenoemde punten zal welbevinden maar lichtjes en tijdelijk verhogen. Het beste is als je alle aanbevelingen uitvoert, vooral omdat ze elkaar onderling beïnvloeden en versterken. Het effect is dan ook sterk en blijvend.

Burn-out voorkomen

Burn-out voorkomen

Burn-out is een populair begrip waarover veel misverstanden, aannames en vooroordelen bestaan. Het is op dit moment de belangrijkste veroorzaker van ziekteverzuim, iedereen heeft het erover, terwijl maar weinigen echt weten wat burn-out is. De negatieve effecten zijn bekend: hoge verzuim cijfers die zowel de organisatie als de maatschappij in zijn geheel veel geld kosten. Maar wat eraan gedaan kan worden om het te voorkomen is minder bekend.

Hoe weet ik of ik burn-out ben?
‘Burn-out is een werk gerelateerde staat van uitputting die gekenmerkt wordt door extreme vermoeidheid, verminderde vaardigheid in het reguleren van emoties en cognitieve processen, en mentale afstand. Deze vier kerndimensies gaan gepaard met een depressieve stemming, psychische spanningsklachten – zoals slaapproblemen, piekeren of paniekaanvallen – en met gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Burn-out wordt veroorzaakt door een onbalans tussen hoge eisen en onvoldoende energiebronnen in de omgeving van de werkende. Daar kunnen persoonlijke kwetsbaarheden en/of problemen buiten het werk aan bijdragen.’

Een prachtige definitie, maar wat zegt het eigenlijk?
We kunnen burn-out klachten ontwikkelen als we door aanhoudende werkdruk, perfectionistische instelling en hoge mate van loyaliteit extreem vermoeid raken. Als we daarnaast ook nog somber worden en fysieke problemen krijgen zoals hartkloppingen of lage rugpijn, dan is het de hoogste tijd om aan bel te trekken.

Wat kan leiden tot burn-out klachten:
– Ervaren we onbalans tussen wat we leveren (toegewijd werken) en wat we ontvangen (erkenning voor onze inspanning),
– Ervaren gebrek aan autonomie,
– Een onduidelijke en niet-passende functieomschrijving (het gevoel het werk niet aan te kunnen),
– Slechte relatie met collega’s en/of leidinggevende,
– Onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden,
– Eigen waarden corresponderen niet met die van het bedrijf,
– Problemen in privésfeer zoals schulden, mantelzorg, scheiding of ziekte kunnen stress op het werk verergeren,
– Neiging naar perfectionisme, waardoor meer werk verzet wordt dan nodig,
– Geen grenzen weten te stellen.

Er kunnen nog veel meer aanleidingen voor burn-out klachten weergegeven worden, veel ervan zijn persoonsgebonden. Daarom is het belangrijk om een hulpverlener in te schakelen als je twijfelt.

Ik heb klachten – wat nu?
Een tijdelijk hoge werkdruk of vervelende gebeurtenissen op het werk of thuis, kunnen tot vermoeidheid leiden of zelfs tot gevoelens van uitgeput te zijn. Echter is dat niet direct een signaal van burn-out. We kunnen zelfs verschillende klachten van burn-out ontwikkelen zonder burn-out te zijn. Voordat we zover zijn lopen we eerst door verschillende fasen van vermoeidheid heen. We kunnen vermoeid, overbelast en overspannen zijn voordat we burn-out raken. In dit overzicht kun je lezen in welke fase je je bevindt en hoe je kunt voorkomen dat je uit de ene fase naar de andere ‘kantelt’.

Om in de eerste fase te blijven, dus energiek en vitaal, is het belangrijk om voor werk te zorgen dat energie geeft, zinvol is, ontwikkelingsmogelijkheden biedt en waarbij je de autonomie ervaart en betrokken bent bij de beslissingen over jouw werk. Dat zorgt ervoor dat je plezier aan je werk beleeft en je graag inzet voor de organisatie.

Bij vermoeidheid is het nog mogelijk om in je eentje te zorgen dat je weer voldoende uitrust. Zorg voor voldoende pauzes in jouw werkdag. Als je vrij bent, wees dan ook echt vrij en kijk niet steeds naar de werkmail of andere werkberichten. Zorg voor een hobby waarin je je volledig verliest en jouw hoofd werkvrij maakt. Ook mindfulness oefeningen zijn een geweldige methode om je hoofd werkvrij te maken ook tijdens je werktijd. Er bestaan mindfulness oefeningen die maar een minuut of drie duren. Daarnaast is het belangrijk dat je nagaat wat de oorzaak voor deze vermoeidheid kan zijn, en probeer deze oorzaak weg te halen, eventueel met steun van anderen.

Bij overbelasting is het al veel moeilijker om op eigen kracht (die ontbreek namelijk) weer voldoende energie op te bouwen. Het is wel nog steeds jouw verantwoordelijkheid om aan de bel te trekken en in gesprek te gaan met jouw leidinggevende en collega’s over deze overbelasting. Kijk ook in jouw privéleven wat veranderd kan of zelfs moet worden om thuis goed uit te kunnen rusten. Kun je betere afspraken maken over verdeling van taken binnen jouw gezin? Zijn er mensen in jouw privéleven die steeds jouw aandacht (en energie) opeisen zonder iets terug te geven? Wat geeft jou energie en wat kost energie? Welke stappen kun je nemen om de overslag naar overspannenheid te voorkomen en jouw batterij weer voldoende op te kunnen laden.
Je kunt ook baat hebben bij het online (gratis) zelfhulpprogramma ‘Eerste hulp bij burn-out’.

Bij overspannenheid is het ook de verplichting van de werkgever om de signalen op te pikken en maatregelen te nemen om de werknemer te helpen met herstel van energie. Het is de taak van de werkgever om te zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat en het bieden van sociale steun, aanmoedigende en opbouwende feedback en voldoende ontwikkelingsmogelijkheden.

Burn-out klachten kunnen gemeten worden met Burnout Assessment Tool (BAT) vragenlijst. Die vind je hier. Ben je nog aan het werk vul dan de ‘Werkgerelateerde versie van de BAT‘. Werk je niet (meer), vul dan de ‘Algemene versie van de BAT‘.  Scoor je vaak 4 of hoger, neem dan contact op met jouw huisarts of een psycholoog. De hulpverlener kan middels een diagnostisch interview vaststellen of je daadwerkelijk burn-out bent.
Het soort werk en de werkgever dragen voor een groot aandeel bij aan het ontstaan van burn-out klachten. Daarom ben je niet de enige die zich moet inspannen om weer beter te worden. Daarvoor heb je de medewerking van jouw werkgever en een aantal hulpverleners nodig.

Wat mag je van jouw werkgever verwachten
De werkgever heeft er zelf baat bij om te zorgen dat de medewerkers niet opbranden. Tenslotte kost een langdurig ziekteverzuim veel geld.
De twee belangrijkste wetten waar de werkgevers zich aan moeten houden zijn Wet verbetering poortwachter en Arbowet. Deze wetten zorgen ervoor dat bij uitval door burn-out:
– Het loon wordt doorbetaald (100% eerste jaar en 70% de tweede jaar).
– Werkgever een bedrijfsarts inschakelt die samen met de medewerker de weg naar herstel uitstippelt.
– De werkgever er alles aan doet om de medewerker weer aan het werk te helpen. Het liefst weer terug naar de oude functie bij de werkgever zelf, of als dat niet lukt via een re-integratie traject bij een andere werkgever.

Natuurlijk kan een werkgever ook meer doen dan zich alleen aan de wet houden op het moment dat de medewerker uitvalt. Bijvoorbeeld zorgen voor preventieve maatregelen (voorkomen dat medewerkers ziek worden) of werken aan amplitie (zorgen dat de werknemers plezier en energie uit hun werk halen).
De kosten van preventie zijn vele malen lager dan de kosten voor tijdelijke vervanging, arbodienst en re-integratie. Ook maatregelen voor amplitie zijn niet gratis. Maar deze kosten betalen zich meervoudig terug. Amplitie zorgt er namelijk niet alleen voor dat medewerkers gezond blijven, maar ook dat medewerkers bevlogen worden en blijven. En daar heeft een organisatie echt profijt van!

Heeft u vragen naar aanleiding van deze uitleg neem dan vrijblijvend contact met info@bloemraadpsychologen.nl

Bronnen
Wilmar Schaufeli en Jan Jaap Verolme, De burn-out bubbel: Het echte verhaal. 2022. Uitgegeven door Bohn Stafleu van Loghum

Ana Bloemraad en Mariska Verduin. Met stress in balans. 2019 (2de druk). Uitgegeven door Educatief.

NIP. Whitepaper burn-out.