Auteur: Ana

Welbevinden in 7 stappen

Welbevinden van medewerkers vergroten in 7 stappen

Welbevinden is veel meer dan je goed voelen. Persoonlijk welbevinden kan worden gezien als tevredenheid met het leven op basis van ervaren positieve emoties, autonomie, verbondenheid, positieve relaties, optimisme en hoop. En in hoeverre we het gevoel hebben een zinvolle bijdrage te leveren aan de maatschappij.

In dit artikel komen zeven wetenschappelijk onderbouwde redenen aan bod van waarom investeren in het welbevinden van de medewerkers goed is voor de organisatie. Want de manier waarop het werk georganiseerd is, hoe de technologie gebruikt wordt en op welke manier leiding wordt gegeven, is van cruciaal belang voor het welzijn van zowel de individuele medewerkers als de maatschappij in het algemeen. Door investeren in welbevinden van de medewerkers investeer je in motivatie, betrokkenheid, creativiteit, minder verzuim en duurzame inzetbaarheid.

Geef medewerkers zeggenschap over hun werk
Volledige autonomie over alle aspecten van iemand zijn werk, is meestal niet mogelijk. Toch kun je zorgen dat je de medewerkers enige zeggenschap geeft over hoe, waar, met wie en wanneer ze het werk doen. Meestal is er meer mogelijk dan je denkt.

Geef ze de kans om te leren en deze kennis in hun werk te gebruiken
Wanneer de medewerkers hun kennis en vaardigheden kunnen toepassen, ontwikkelen ze meer zelfvertrouwen, hebben een beter gevoel over zichzelf, voelen zich vitaler en betrokken bij het werk. Door ze kansen aan te bieden om zich te ontwikkelen via opleidingen, trainingen, coaching en mentoring, kunnen ze nieuwe en uitdagende taken en werkzaamheden aannemen.

Daag de medewerkers uit om nieuwe en uitdagende taken en werkzaamheden uit te voeren
Medewerkers stimuleren om taken en werkzaamheden uit te voeren die niet tot hun werkomschrijving behoren, maar wel als een uitdaging gezien worden, motiveert om te blijven leren en ontwikkelen. Dat vergroot loopbaanperspectieven en duurzame inzetbaarheid van de medewerker. De medewerker voelt zich gewaardeerd door de leidinggevende en krijgt meer zelfvertrouwen en het gevoel dat hij/zij er toedoet.

Voorzie ze van opbouwende feedback waarbij je aandacht besteed aan wat goed gaat alsook wat verbeterd kan worden
Vooral als een medewerker voor nieuwe uitdagingen en verantwoordelijkheden gesteld wordt, is het belangrijk om opbouwende feedback te krijgen. Kans op het maken van fouten is namelijk groot. Mentoring in hoe de fouten voorkomen kunnen worden, maar ook de acceptatie dat fouten kunnen en gemaakt mogen worden is belangrijk. Dat geeft de werknemer durf om risico te nemen en de uitdaging aan te gaan. Via feedback leert de medewerker welke kennis en vaardigheden hij/zij nog mist om de taak met succes te volbrengen. Daarnaast moet de werknemer ook horen wat wel goed is gegaan en welke kennis en vaardigheden nog vaker ingezet mogen worden.

Zorg voor voldoende contactmomenten tussen de medewerkers onderling, waarbij samenwerking maar ook plezier maken aangemoedigd wordt
Vooral in diverse teams scheppen persoonlijke contacten tussen medewerkers de kans om elkaar beter te leren kennen en waardering op te bouwen voor elkaars kennis en kunde. Dat kan leiden tot acceptatie van verschillen en minder conflicten. En bevordert samenwerking, creativiteit en innovatief vermogen van de organisatie. Voor individuele medewerkers betekent het dat ze zich gezien, geaccepteerd en gewaardeerd voelen, wat bijdraagt aan hun welbevinden.

Stimuleer een gezonde werk-privé balans
Medewerkers die belangrijke verplichtingen thuis hebben (zorg voor kinderen of mantelzorg) voelen zich schuldig naar collega’s toe als ze (tijdelijk) minder werken of eerder naar huis moeten. Ook voelen ze zich schuldig naar mensen toe die van hen afhankelijk zijn, omdat ze het gevoel hebben te weinig tijd aan hen te besteden. Dit schuldgevoel draagt sterk bij aan de afname van welbevinden.
De organisatie kan veel doen om dit te voorkomen. Ga in gesprek met de medewerker over de verplichtingen in de privésfeer. Welke zijn dat, hoe ze opgevangen worden en wat zou er helpen om de werkverplichtingen en verplichtingen thuis beter op elkaar aan te sluiten. Flexibele werktijden, thuis werken en financiële bijdragen aan opvang door derden, kan aanzienlijk helpen.

Laat de medewerkers zien hoe belangrijk hun werk is voor het team, organisatie en de maatschappij
Voor medewerkers is het steeds belangrijker om het gevoel te hebben dat hun werk zinvol is en belangrijk voor de samenleving. In sommige beroepen is dat vanzelfsprekend. Maar als je goed kijkt kan deze zinvolle bijdrage in elk beroep gezien worden. Een vuilnisophaler zorgt voor een gezonde en prettige woonomgeving. Een metselaar bouwt aan woon- of werkcomfort van bewoners. De administratief medewerker zorgt dat de werkprocessen en communicatie vlot verlopen en maakt voor anderen hun werk makkelijk en aangenaam.
Het gevoel een nuttige bijdrage te leveren voor anderen heeft een belangrijk aandeel in ervaren welbevinden. Neem dus de tijd en moeite om jouw medewerkers te vertellen of te tonen hoe hun werkzaamheden het verschil maken voor anderen.

Investeren in maar één of een paar van bovengenoemde punten zal welbevinden maar lichtjes en tijdelijk verhogen. Het beste is als je alle aanbevelingen uitvoert, vooral omdat ze elkaar onderling beïnvloeden en versterken. Het effect is dan ook sterk en blijvend.

Burn-out voorkomen

Burn-out voorkomen

Burn-out is een populair begrip waarover veel misverstanden, aannames en vooroordelen bestaan. Het is op dit moment de belangrijkste veroorzaker van ziekteverzuim, iedereen heeft het erover, terwijl maar weinigen echt weten wat burn-out is. De negatieve effecten zijn bekend: hoge verzuim cijfers die zowel de organisatie als de maatschappij in zijn geheel veel geld kosten. Maar wat eraan gedaan kan worden om het te voorkomen is minder bekend.

Hoe weet ik of ik burn-out ben?
‘Burn-out is een werk gerelateerde staat van uitputting die gekenmerkt wordt door extreme vermoeidheid, verminderde vaardigheid in het reguleren van emoties en cognitieve processen, en mentale afstand. Deze vier kerndimensies gaan gepaard met een depressieve stemming, psychische spanningsklachten – zoals slaapproblemen, piekeren of paniekaanvallen – en met gedragsmatige en psychosomatische spanningsklachten. Burn-out wordt veroorzaakt door een onbalans tussen hoge eisen en onvoldoende energiebronnen in de omgeving van de werkende. Daar kunnen persoonlijke kwetsbaarheden en/of problemen buiten het werk aan bijdragen.’

Een prachtige definitie, maar wat zegt het eigenlijk?
We kunnen burn-out klachten ontwikkelen als we door aanhoudende werkdruk, perfectionistische instelling en hoge mate van loyaliteit extreem vermoeid raken. Als we daarnaast ook nog somber worden en fysieke problemen krijgen zoals hartkloppingen of lage rugpijn, dan is het de hoogste tijd om aan bel te trekken.

Wat kan leiden tot burn-out klachten:
– Ervaren we onbalans tussen wat we leveren (toegewijd werken) en wat we ontvangen (erkenning voor onze inspanning),
– Ervaren gebrek aan autonomie,
– Een onduidelijke en niet-passende functieomschrijving (het gevoel het werk niet aan te kunnen),
– Slechte relatie met collega’s en/of leidinggevende,
– Onvoldoende ontwikkelingsmogelijkheden,
– Eigen waarden corresponderen niet met die van het bedrijf,
– Problemen in privésfeer zoals schulden, mantelzorg, scheiding of ziekte kunnen stress op het werk verergeren,
– Neiging naar perfectionisme, waardoor meer werk verzet wordt dan nodig,
– Geen grenzen weten te stellen.

Er kunnen nog veel meer aanleidingen voor burn-out klachten weergegeven worden, veel ervan zijn persoonsgebonden. Daarom is het belangrijk om een hulpverlener in te schakelen als je twijfelt.

Ik heb klachten – wat nu?
Een tijdelijk hoge werkdruk of vervelende gebeurtenissen op het werk of thuis, kunnen tot vermoeidheid leiden of zelfs tot gevoelens van uitgeput te zijn. Echter is dat niet direct een signaal van burn-out. We kunnen zelfs verschillende klachten van burn-out ontwikkelen zonder burn-out te zijn. Voordat we zover zijn lopen we eerst door verschillende fasen van vermoeidheid heen. We kunnen vermoeid, overbelast en overspannen zijn voordat we burn-out raken. In dit overzicht kun je lezen in welke fase je je bevindt en hoe je kunt voorkomen dat je uit de ene fase naar de andere ‘kantelt’.

Om in de eerste fase te blijven, dus energiek en vitaal, is het belangrijk om voor werk te zorgen dat energie geeft, zinvol is, ontwikkelingsmogelijkheden biedt en waarbij je de autonomie ervaart en betrokken bent bij de beslissingen over jouw werk. Dat zorgt ervoor dat je plezier aan je werk beleeft en je graag inzet voor de organisatie.

Bij vermoeidheid is het nog mogelijk om in je eentje te zorgen dat je weer voldoende uitrust. Zorg voor voldoende pauzes in jouw werkdag. Als je vrij bent, wees dan ook echt vrij en kijk niet steeds naar de werkmail of andere werkberichten. Zorg voor een hobby waarin je je volledig verliest en jouw hoofd werkvrij maakt. Ook mindfulness oefeningen zijn een geweldige methode om je hoofd werkvrij te maken ook tijdens je werktijd. Er bestaan mindfulness oefeningen die maar een minuut of drie duren. Daarnaast is het belangrijk dat je nagaat wat de oorzaak voor deze vermoeidheid kan zijn, en probeer deze oorzaak weg te halen, eventueel met steun van anderen.

Bij overbelasting is het al veel moeilijker om op eigen kracht (die ontbreek namelijk) weer voldoende energie op te bouwen. Het is wel nog steeds jouw verantwoordelijkheid om aan de bel te trekken en in gesprek te gaan met jouw leidinggevende en collega’s over deze overbelasting. Kijk ook in jouw privéleven wat veranderd kan of zelfs moet worden om thuis goed uit te kunnen rusten. Kun je betere afspraken maken over verdeling van taken binnen jouw gezin? Zijn er mensen in jouw privéleven die steeds jouw aandacht (en energie) opeisen zonder iets terug te geven? Wat geeft jou energie en wat kost energie? Welke stappen kun je nemen om de overslag naar overspannenheid te voorkomen en jouw batterij weer voldoende op te kunnen laden.
Je kunt ook baat hebben bij het online (gratis) zelfhulpprogramma ‘Eerste hulp bij burn-out’.

Bij overspannenheid is het ook de verplichting van de werkgever om de signalen op te pikken en maatregelen te nemen om de werknemer te helpen met herstel van energie. Het is de taak van de werkgever om te zorgen voor een veilig en prettig werkklimaat en het bieden van sociale steun, aanmoedigende en opbouwende feedback en voldoende ontwikkelingsmogelijkheden.

Burn-out klachten kunnen gemeten worden met Burnout Assessment Tool (BAT) vragenlijst. Die vind je hier. Ben je nog aan het werk vul dan de ‘Werkgerelateerde versie van de BAT‘. Werk je niet (meer), vul dan de ‘Algemene versie van de BAT‘.  Scoor je vaak 4 of hoger, neem dan contact op met jouw huisarts of een psycholoog. De hulpverlener kan middels een diagnostisch interview vaststellen of je daadwerkelijk burn-out bent.
Het soort werk en de werkgever dragen voor een groot aandeel bij aan het ontstaan van burn-out klachten. Daarom ben je niet de enige die zich moet inspannen om weer beter te worden. Daarvoor heb je de medewerking van jouw werkgever en een aantal hulpverleners nodig.

Wat mag je van jouw werkgever verwachten
De werkgever heeft er zelf baat bij om te zorgen dat de medewerkers niet opbranden. Tenslotte kost een langdurig ziekteverzuim veel geld.
De twee belangrijkste wetten waar de werkgevers zich aan moeten houden zijn Wet verbetering poortwachter en Arbowet. Deze wetten zorgen ervoor dat bij uitval door burn-out:
– Het loon wordt doorbetaald (100% eerste jaar en 70% de tweede jaar).
– Werkgever een bedrijfsarts inschakelt die samen met de medewerker de weg naar herstel uitstippelt.
– De werkgever er alles aan doet om de medewerker weer aan het werk te helpen. Het liefst weer terug naar de oude functie bij de werkgever zelf, of als dat niet lukt via een re-integratie traject bij een andere werkgever.

Natuurlijk kan een werkgever ook meer doen dan zich alleen aan de wet houden op het moment dat de medewerker uitvalt. Bijvoorbeeld zorgen voor preventieve maatregelen (voorkomen dat medewerkers ziek worden) of werken aan amplitie (zorgen dat de werknemers plezier en energie uit hun werk halen).
De kosten van preventie zijn vele malen lager dan de kosten voor tijdelijke vervanging, arbodienst en re-integratie. Ook maatregelen voor amplitie zijn niet gratis. Maar deze kosten betalen zich meervoudig terug. Amplitie zorgt er namelijk niet alleen voor dat medewerkers gezond blijven, maar ook dat medewerkers bevlogen worden en blijven. En daar heeft een organisatie echt profijt van!

Heeft u vragen naar aanleiding van deze uitleg neem dan vrijblijvend contact

Bronnen
Wilmar Schaufeli en Jan Jaap Verolme, De burn-out bubbel: Het echte verhaal. 2022. Uitgegeven door Bohn Stafleu van Loghum

Ana Bloemraad en Mariska Verduin. Met stress in balans. 2019 (2de druk). Uitgegeven door Educatief.

NIP. Whitepaper burn-out.

U zult gelukkig zijn

©Iris Pokovec: Are We Happy Yet? Is It Done?, 2021; acrylic paint on canvas, LED light strip on the back of the painting; 130 cm x 100 cm x 5 cm. Courtesy of the artist.

U zult gelukkig zijn

Wie wil niet gelukkig zijn? Misschien bestaat zo iemand, maar die ben ik nog niet tegengekomen. Iedereen wil blijkbaar gelukkig zijn. En dat weten bedrijven, goeroes, reclamemakers, etc., etc. Met geluk valt heel veel geld te verdienen. Dus schotelen reclames ons stralend lachende, geluk uitstralende modellen voor, met de boodschap dat het product dat ze aanprijzen ons net zo gelukkig zal maken. Gelukscoaches weten wat er in ons leven ontbreekt om gelukkig te zijn, en als we hun workshops volgen dan is geluk gegarandeerd. Bedrijven hebben ontdekt dat gelukkige werknemers makkelijker in omgang zijn dan sacherijnen en verplichten hun medewerkers min of meer om gelukkig te zijn.

Geluk is een nieuwe norm voor de werknemer, consument, kind – iedereen moet gelukkig zijn. Ben je dat niet, dan is er iets erg mis met je. Je wordt met gefronste wenkbrauwen bekeken, bedolven onder de zelfhulpboeken en geadviseerd door collega’s, buren en coaches wat je moet doen om toch dat geluk te vinden dat binnen het handbereik van iedereen ligt. Dus klemmen we een potlood tussen de tanden om onze hersens te bewegen tot lachen, sporten ons suf om voldoende gelukshormoon aan te maken, gokken, drinken, consumeren – we doen alles om maar gelukkig te zijn.

De balans is volledig weg. Het begrip dat ellende en pijn bij het leven hoort is verdwenen. We moeten weer zo snel mogelijk beter worden. Rouwprocessen, doorleven van het verlies van een dierbare, eigen gezondheid of van werk, zijn niet toegestaan – ja, eventjes en dan moeten we weer glimlachen. We hebben geen idee hoe we met verdriet of pijn moeten omgaan, want iedereen vertelt ons dat we ze moeten bestrijden. Dus gaan we door het leven als een half mens. Negatieve emoties zijn namelijk niet toegestaan. Die moeten we verbergen, weglachen, uitbannen.

Als er meer ruimte zou zijn voor verdriet en pijn, dan zouden we misschien ook gevoeliger zijn voor verdriet en pijn van anderen. Dan zouden we misschien meer nadenken en minder consumeren. Dan zouden we misschien minder druk leggen op onze aarde en eerder een oplossing vinden voor de nijpende problemen die ons naar de afgrond voeren. Een gelukkig, tevreden mens is namelijk tevreden met de situatie zoals die is en wil nog meer van dezelfde zodat hij gelukkig blijft. Een ongelukkig, ontevreden persoon wil verandering, oplossing voor datgene wat fout gaat.

Zijn we onze kinderen niet verplicht om ze te leren een heel mens te zijn? Om ze te leren hoe ze plezier kunnen maken, en ook hoe ze met verdriet en pijn om kunnen gaan. Mogen we alstublieft soms ook ongelukkig zijn? Misschien waarderen we het geluk dan ook meer, omdat we kunnen en gelukkig mogen zijn en niet omdat we dat moeten zijn.

 

De macht van de werkgever

De macht van de werkgever

Is geluk en bevlogenheid op het werk iets wat werknemers toebehoort of is het hun plicht? Ik hoor steeds meer mensen rondom mij aangeven dat ze op hun werk horen dat ze er niet gelukkig uitzien, of dat hun werkgever aangeeft dat ze niet bevlogen genoeg zijn.

Het lijkt mij een zegen als iemand het werk heeft dat voldoet aan persoonlijke waarden, waar ze gebruik kunnen maken van hun competenties en voldoende autonomie ervaren. Waar ze zich kunnen overgeven aan de flow, tijd en ruimte vergeten en zich aan het eind van de werkdag vervuld en tevreden voelen. Ik wens iedereen dit werkgeluk en bevlogenheid!

Helaas is dat niet altijd en voor iedereen mogelijk. Bijvoorbeeld voor mensen wiens dromen in de ambachten zitten waar onvoldoende werk is, net afgestudeerden die niet aan de bak komen omdat ze nog geen ervaring hebben of ouderen die hun geliefde werk niet meer kunnen uitoefenen omdat ze verplicht met pensioen moeten. Het is dus niet altijd (meteen) mogelijk om werk te vinden dat ons gelukkig kan maken en waar we ons met plezier en toewijding aan over kunnen geven. Toch moeten en willen we werken. Dan maar achter de kassa in de supermarkt met het diploma van de filmacademie op zak, of een net afgestudeerde psycholoog die als officemanager aan de slag kan. U kunt vast nog legio andere voorbeelden noemen. Al deze mensen doen hun best, zijn dienstverlenend, netjes, beleefd en betrokken. Ze doen hun werk! En toch krijgen ze van hun werkgever op hun dak omdat die vindt dat hun glimlach niet breed genoeg is – ze stralen geen geluk uit. Of die vinden dat hun vitaliteit en toewijding te laag is. Ze willen bevlogenheid zien.

Mag de werkgever dat zomaar eisen? En wat is er mis met gewoon het werk goed doen?

Begrijp mij niet verkeerd. Ik ben een groot voorstander van bevlogenheid en help de werkgevers graag als ze de werknemers willen helpen om gelukkiger en meer bevlogen te zijn. Ik kan mij alleen niet aan de indruk onttrekken, dat dit steeds meer een eis wordt die werknemers juist ongelukkig kan maken. Vooral als ze arbeid verrichten die niet echt hun eerste keuze is, maar een noodzaak om te overleven. Geluk en bevlogenheid hebben grenzen. Als een werknemer het eigen werk naar tevredenheid van iedereen doet, mag dan van haar of hem ook geëist worden dat zij/hij ook hart voor de zaak heeft, geluk uitstraalt en gezellig mee doet met teamuitjes. Volgens mij zijn persoonlijkheid, houding en emoties een privéaangelegenheid waar een werkgever geen recht op heeft. Het zou een keuze van de werknemer moeten zijn om dat in dienst van zijn werkuitoefening te stellen en geen plicht.

 

Dresscode

Dresscode

Met #Meetoo nog vers in het geheugen en de laatste onthullingen achter de schermen van The Voice, vraag ik mij af hoeveel de werkgevers daadwerkelijk doen om voor hun werknemers een veilige en gezonde werkomgeving te creëren. Wat we horen zijn alleen extreme uitspattingen zoals aanrandingen, verkrachtingen, seksueel getinte opmerkingen. Maar hoe zit het met de dresscode in veel organisaties? En ik hoeverre tast deze dresscode ons gevoel van veiligheid en authenticiteit aan?

Veel organisaties stellen vergaande eisen aan hun medewerkers als het gaat om hun uiterlijk. Ik kan zelfs stellen dat sommige organisaties een vrouw niet zullen aannemen als ze niet bereid is om haar vrouwelijkheid voor de werkgever in te zetten. Ik spreek nu niet over sekswerkers, maar over meer alledaagse branches.

Vooral in de horeca zijn veel voorbeelden te vinden. Als hostess op bijeenkomsten moeten jonge vrouwen make-up dragen en gekleed gaan in een rokje met hoge hakken eronder. Zo worden ze de rolbevestigende charmante en sexy vrouw. Waarom? Kan een vrouw mensen niet de weg wijzen of hapjes en drankjes serveren als ze in een broek en op comfortabel schoeisel rondloopt?

Zelf werkte ik ooit in een organisatie waar een vrouw lange slanke benen moest hebben, pakjes van Claudia Strater moest dragen en natuurlijk op hoge hakken moest rondlopen als ze kans wilde maken op een managementpositie. Het bedrijf werd gerund door een gemengd driekoppig directieteam, twee mannen en een vrouw, waarbij het de vrouw was die deze eisen aan de vrouwen stelde.

Liever een broek dan een rok

Weer bij een ander werkgever, waar ik als zeer competente senior-adviseur werkte, werd ik naar een schoonheidsspecialiste gestuurd. Ik draag nooit make-up en voel mij prettiger in een broek dan in een rok, maar deze werkgever vond dat ik het bedrijf beter zou kunnen vertegenwoordigen met make-up op en in een rokkostuum. Dat ik dagelijks een volle agenda had met allerlei afspraken die geld binnen brachten, was blijkbaar niet van belang.

De organisaties overschrijden met hun (soms vergaande) eisen omtrent uiterlijk duidelijk een grens. Organisaties mogen eisen dat hun personeel er verzorgd uitziet, of werkkleding draagt voor eigen veiligheid. Werken met zware machines in loszittende kleding is vast niet slim. Maar de term ‘verzorgd’ is blijkbaar zeer elastisch. Want eisen dat vrouwen hun grijze haar verven, make-up dragen en op hoge haken soms kilometers op een dag afleggen, is wat mij betreft grensoverschrijdend gedrag omdat het geen invloed heeft op het competent uitoefenen van de toegewezen taken.

Strikte genderrollen

En hoe zit het met psychologische gezondheid van mensen die niet heteronormatief zijn? Bijvoorbeeld een vrouw kan zich nog permitteren om op het werk in een broekpak te verschijnen. Wat zou u doen als uw ‘mannelijke’ collega in een jurk en op hoge hakken het kantoor binnen stapt?

Authenticiteit en acceptatie van wie we zijn, is voor ons erg belangrijk. En toch moeten zoveel mensen zich nog steeds verschuilen achter het masker dat de maatschappij voor hen heef aangemeten. Zich strikt houden aan de genderrollen, zich alleen als mannelijk of vrouwelijk mogen identificeren of hun seksuele oriëntatie geheim moeten houden.

Trouw zijn aan onszelf, dus authentiek mogen zijn, wordt steeds vaker erkend als belangrijke voorwaarde voor welbevinden op het werk (Van den Bosch et al., 2019). En authentiek mogen zijn betekent ook dat het ons toegestaan wordt om ons werk te doen in de kleding waar we ons prettig in voelen, zonder onredelijke eisen over ons uiterlijk. Misschien is een man in een jurk nog even wennen, maar je kunt het niet bestempelen als onverzorgd en het tast zijn competenties zeer zeker niet aan.

Competenties boven uiterlijk

Als we authenticiteit op het werk willen bevorderen om zo het welzijn van de werknemers te vergroten, dan is belangrijk om alert te zijn op verborgen grensoverschrijdend gedrag, zoals de algemeen geaccepteerde dresscode. Het lijkt onschuldig, maar verkleint de kansen op promoties, vrijheid, en dwingt jonge vrouwen en mannen soms in posities die mensonterend zijn. Uiterlijk zou nooit een belangrijkere rol moeten spelen dan de competenties.

Werk aan de winkel voor A&O-psychologen zou ik zeggen. De werknemers voldoende empoweren om niet bang te zijn hun eigen stem uit te dragen, om te zijn wie ze willen zijn. De werkgever aanspreken op onredelijke eisen die de werknemers in een keurslijf dwingen, door hen eraan te herinneren dat werknemers die authentiek mogen zijn, beter presteren en dus de winstgevendheid van het bedrijf kunnen verhogen.

Hybride werken

Hybride werken

Met de komst van Covid is thuiswerk belangrijker geworden dan ooit. Voor 2019 werkten al veel mensen (34% volgens het CBS, 2020) voor een paar uur per week vanuit huis en sinds het begin van 2020 waren alle medewerkers met niet-essentiële beroepen verplicht om thuis te werken. Wat waren de gevolgen daarvan en hoe graag willen we weer met zijn allen terug naar kantoor?

Voor- en tegens
Technische innovaties bieden steeds meer mensen de kans om hun werk zelf te bepalen. We kunnen werken vanuit huis, koffieshop, vanaf de camping of elke andere willekeurige plek waar internetverbinding mogelijk is. Dat geeft werknemers de gelegenheid om hun werk- en privéleven optimaal te combineren. Veel werknemers zijn daar heel positief over en ook uit onderzoek blijkt dat werknemers meer welzijn ervaren en een beter evenwicht tussen werk en privéleven rapporteren. Prestaties, motivatie, tevredenheid en autonomie namen toe (Brunelle & Fortin, 2021). Dit gegeven is vooral interessant omdat verschillende onderzoeken aantoonden dat op kantoor, vooral op zogenaamde kantoortuinen, werknemers meer stress en lagere concentratie ervaren, terwijl hun productiviteit daalt in vergelijking met thuiswerkers (Knaap, 2017).

De effecten van verplicht thuiswerk zijn echter niet alleen positief. Veel werknemers ervoeren meer stress als gevolg van conflict tussen werk en privé. De werktaken en privéverplichtingen liepen door elkaar omdat er geen strikte afscheiding was tussen werk- en privéuren. Daarbij kunnen veel mensen zich moeilijk concentreren als er kinderen in huis zijn. Afleiding en lawaai waren de grootste veroorzakers van de afname van productiviteit (Timmers, Van Puyenbroeck, & Emmery, 2020). Ook sociaal isolement en het gevoel uitgesloten te zijn van de werkplekgemeenschap kan een negatief effect hebben op stress, prestaties, tevredenheid, communicatie, innovatie en werkrelaties (Brunelle & Fortin, 2021).

Thuiswerk en drie psychologische basisbehoeften
De onderzoeken laten dus steeds tegenstrijdige resultaten zien. Deze tegenstrijdigheid kan te wijten zijn aan de mate waarin voldaan werd aan de drie psychologische basisbehoeftes (autonomie, competentie en verbondenheid) van werknemers. De onderzoekers geven aan dat mensen welbevinden op hun werk ervaren en hun werk zinvol vinden als werk (en werkomgeving) aan die drie basisbehoeftes voldoen (Nikolova & Cnossen, 2020).
Als we naar de huidige situatie kijken door de bril van die drie psychologische basisbehoeften, kunnen we ten dele verklaren waarom thuiswerken zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op de productiviteit, het welbevinden en de werk-privé balans.

Autonomie
Het grootste voordeel van thuiswerk is ervaren autonomie (eigen regie over de werkdag). Zelf werkuren mogen kiezen is een enorme hulp bij het combineren van werk en privétaken (Wang, Liu, Qian & Parker, 2021). Dat lukt echter alleen in organisaties waar openheid en vertrouwen heerst. De werknemer heeft dan een leidinggevende nodig met wie afspraken gemaakt kunnen worden over de inspanning en de verwachte resultaten, iemand die kijkt hoe de werkgever gefaciliteerd kan worden om die afspraken na te komen. Heerst in de organisatie een cultuur van controle en wantrouwen, dan zal een leidinggevende eisen dat werknemers zich aan werkuren houden en constant bereikbaar zijn. Dat beperkt autonomie en verhoogt het stressgevoel, omdat de werknemer niet van werktijden kan afwijken om privéverplichtingen na te komen. Daarnaast kan door flexibele werktijden de communicatie en samenwerking tussen collega’s verstoord worden omdat ze niet in dezelfde periode aan het werk zijn.

Competentie
Thuiswerkers krijgen over het algemeen minder feedback van collega’s en leidinggevende dan bij het werken op het kantoor, terwijl feedback voor de ontwikkeling van een werknemer en het eigen gevoel van self-efficacy zeer belangrijk is. Ontbreken van feedback van collega’s en leidinggevende schept onvoldoende duidelijkheid over doelen en verwachtingen. Twijfels over zinvolheid van het werk nemen toe (Wang et al., 2021). Dat kan het gevoel van self-efficacy verminderen en twijfels veroorzaken over eigen competenties.
Daarentegen werken thuiswerkers efficiënter omdat ze minder storingen en onderbrekingen door collega’s en ad-hoc werkzaamheden ervaren. Wat het gevoel van competent zijn kan verhogen.

Verbondenheid
Thuiswerken betekent dat de medewerkers minder sociaal contact met hun collega’s en leidinggevende hebben. Het contact dat er is, wordt vooral gericht op inhoud en formele kanten van het werk. Ongedwongen, informele uitwisseling van informatie bij het koffieapparaat is niet meer mogelijk. Terwijl dat wel belangrijk is voor de cohesie van het team, het onderling vertrouwen en de verbondenheid. Zich niet gehoord, gezien en gesteund voelen, kan leiden tot een gevoel van vervreemding en isolatie (Kreijns, 2020).
De werknemers van organisaties die online platforms aanboden om sociale interacties tussen werknemers te stimuleren, rapporteerden minder eenzaamheid (Wang et al., 2021). Deze technologie stelt telewerkers namelijk in staat continu contact te houden met de leden van hun werkteam, waardoor ook informele informatie-uitwisseling gestimuleerd wordt.

Ergonomische voorwaarden
Daarnaast speelt werkomgeving een belangrijke rol in ervaren stress en welbevinden. Een mens heeft een omgeving nodig waarin het werk los kan worden gelaten omdat onthechting van het werk belangrijk is voor herstel van stress en opdoen van energie voor de volgende werkdag. Thuiswerken kan de bevrediging van die behoefte belemmeren. Vooral als er thuis niet voldoende ruimte is om je af te zonderen en als er geen duidelijke afbakening is tussen werk en privé.

Werknemers die een woning hadden met voldoende ruimte voor een afzonderlijke werkplek, en die duidelijke afspraken konden maken over verdeling van privétaken en zorg voor kinderen, waren minstens even effectief en productief als op kantoor en presteerden thuis soms zelfs beter. (Van Veldhoven & van Gelder, 2020).

Ook technologie moet toereikend zijn. Inadequate werkmiddelen waren een grote ergernis. Slecht werkende verbindingen bij overleg, ontoereikende software, geen goede steun van een helpdesk bij technische problemen en ontoegankelijkheid van de benodigde informatie (dossiers) waren de meest genoemde tekortkomingen (Van Veldhoven & van Gelder, 2020). Thuiswerkers zijn sterk afhankelijk van technologie voor communicatie met collega’s, leidinggevende en klanten. Dat betekent dat ze toegang moeten hebben tot kwalitatief zeer goede virtuele communicatiemiddelen en verbinding.

Nieuwe tijd, nieuwe kansen
Hybride werken biedt een kans om te bouwen aan een duurzame wereld met oog voor inclusie en het milieu. Als we mensen meer vrijheid geven om hun eigen werkplek te kiezen dan kunnen ook chronisch zieken, mantelzorgers en anderen met minder bewegingsvrijheid makkelijker een betekenisvolle bijdrage leveren aan de arbeidsmarkt. Door minder te reizen besparen we tijd en zorgen we voor een schonere lucht (geen files). Kantoorcomplexen kunnen veranderd worden in wooncomplexen (verminderen van woningnood) en ontmoetingscentra voor formele en informele bijeenkomsten van werkenden. De voorwaarde hiervoor is dat we niet streven naar het herstellen van het ‘oude normaal’, maar dat we met de inzichten van nu bouwen aan iets nieuws.

Als organisaties hun werknemers kansen bieden om voldoende toe te komen aan hun psychologische behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid, kan dit op zijn beurt de arbeidstevredenheid ten goede komen. Werknemers geven duidelijk aan dat ze ook in de toekomst willen blijven thuiswerken, en het grootste deel van de werkgevers ziet een mix van op kantoor- en thuiswerken als een nieuwe norm. (RTL Nieuws, 2021). Hybride werken geniet dus een grote voorkeur onder alle partijen.

Er moet echter opgepast worden voor de aanpak ‘one-size-fits-all’. Als we van hybride werken een succes willen maken, moet er ruimte zijn voor maatwerk. De individuele voorkeuren en mogelijkheden van een werknemer bepalen mede in hoeverre thuiswerken bij kan dragen aan de effectiviteit en productiviteit. Zo zijn sommige werknemers in staat om voltijd thuis te werken, terwijl een ander niet de mogelijkheden heeft om thuis een werkplek te creëren. Hybride werken zou een goede match moeten zijn tussen het werk, de voorkeuren en de mogelijkheden van een werknemer.

 

Bronnen

Brunelle, E. & Fortin, J. A. (2021). Distance Makes the Heart Grow Fonder: An Examination of Teleworkers’ and Office Workers’ Job Satisfaction Through the Lens of Self-Determination Theory. SAGE Open, 11(1). doi.org/10.1177/2158244020985516

Knaap, J. (2017, 24 maart). De kantoortuin: hoe de nadelen de voordelen overtreffen. Opgehaald van Werk&veiligheid.nl https://www.werkenveiligheid.nl/preventie/het-nieuwe-werken/de-kantoortuin-hoe-de-nadelen-de-voordelen-overtreffen

Kreijns, C. (2020, 6 april). Wat is het sociale effect van thuiswerken? Open Universiteit. Geraadpleegd op https://www.ou.nl/-/sociaal-effect-thuiswerken

Nikolova, M., & Cnossen, F. (2020). What makes work meaningful and why economists should care about it. Labour Economics, 65, Article 101847. doi:10.1016/j.labeco.2020.101847

rtlnieuws. (31 mei 2021). Een op de vijf werkgevers wil personeel weer fulltime op kantoor hebben. Geraadpleegt op https://www.rtlnieuws.nl/economie/bedrijven/artikel/5233459/thuiswerken-terug-naar-kantoor-verplicht-aanwezigheid-rechten

Timmers, M., van Puyenbroeck, J., & Emmery, K. (2020, 14 mei). Thuiswerken ‘nieuwe stijl’. Hoe verandert de coronatijd onze kijk op thuiswerk? Rapport van Kenniscentrum Gezinswetenschappen Odisee. [online publicatie] https://www.kcgezinswetenschappen.be/sites/default/files/publicaties/thuiswerken_nieuwe_stijl_0.pdf

Van Veldhoven, M.  & van Gelder, M. (2020). Ervaringen met thuiswerken tijdens COVID-19: Europees vragenlijstonderzoek onder 5000 kenniswerkers gedurende de eerste weken van de lockdown – Rapportage Nederland van Tilburg University.

CBS (2020, 12 augustus). ICT’ers werken vaakst vanuit huis tijdens coronacrisis. Geraadpleegd op
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/33/ict-ers-werken-vaakst-vanuit-huis-tijdens-coronacrisis

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S.K. (2021). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, 70(1), 16-59.

 

Potentieel van hoogbegaafden benutten

Potentieel van hoogbegaafden benutten

Ana Bloemraad en A.P. (Noks) Nauta

Hoogbegaafde werknemers vormen een belangrijk menselijk kapitaal voor de organisaties. Ze zijn creatief, innovatief, ze kunnen snel tussen onderwerpen en vakgebieden schakelen of die met elkaar verbinden – precies wat organisaties in de huidige onvoorspelbare en snel veranderende markt nodig hebben. De belangrijkste kwaliteiten van hoogbegaafden zijn helaas tegelijkertijd ook de grootste bron van misverstanden en conflicten op de werkvloer. Dat wordt meestal veroorzaakt door de onbekendheid met de kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid bij hun werkomgeving en vaak zelfs bij de hoogbegaafde zelf.

Dit artikel is gebaseerd op literatuuronderzoek en gesprekken met hoogbegaafden, en biedt een inzicht in de kwaliteiten en valkuilen van hoogbegaafden op de werkvloer. De kennis hiervan kan leidinggevenden en HR-managers helpen bij het ontsluiten van potentieel dat onderdrukt kan zijn door de hoogbegaafde zelf of door de werkomgeving. Het blijkt dat de aandacht voor de autonomie en leerhonger bij een hoogbegaafde kan helpen om een goede persoon werk-fit te vinden en zorgen dat hoogbegaafden hun potentieel kunnen inzetten. Respect voor authenticiteit van hoogbegaafden speelt daarbij een grote rol. Want excelleren kan alleen in een omgeving die iemand toestaat om authentiek te zijn.

Geen garantie voor succes

Is Linda hoogbegaafd?

Linda is secretaresse op een universiteit. Ze vindt haar werk niet echt leuk. Maar ze vindt de universiteit wel een boeiende werkomgeving. De laatste tijd krijgt ze steeds vaker conflicten met haar leidinggevende en met de medewerkers. Iedereen vindt haar een toffe meid, maar ze is zó eigenwijs. Ze gaat zich nu zelfs bemoeien met de inhoud van de stukken die men aanlevert en waar ze alleen de opmaak voor moet aanpassen. Haar leidinggevende spreekt haar er tijdens een functioneringsgesprek op aan. En vraagt of ze gewoon het werk wil doen waar ze voor is aangenomen. Linda barst dan in huilen uit. Het enige dat haar op de been hield in deze baan waren de inhoudelijke dingen. Nu blijft er niets over….

Linda neemt contact op met een loopbaancoach om te kijken naar haar toekomst. Vrij snel komt de coach er achter dat Linda veel kenmerken van hoogbegaafdheid vertoont. Ze is erg creatief, heeft een sterke interesse in wetenschap en houdt van zelfstandig te werken. Ze heeft communicatiewetenschappen gestudeerd, maar nooit afgemaakt. Daarom schikt ze zich nu in het werk op mbo-niveau terwijl ze daar geen voldoening in kan vinden en steeds op zoek is naar een uitdaging. De coach vraagt Linda of ze hoogbegaafd is. Daar schrikt Linda van, ze heeft daar nooit aan gedacht. Ze herkent wel veel van haar eigen kenmerken in die van haar nichtje en neefje die hoogbegaafd zijn – dus ja, het is mogelijk dat ze hoogbegaafd is.

Wie kent Einstein of Steve Jobs niet? Dat zijn voorbeelden van succesvolle hoogbegaafden. Daar kunt u vast nog een handje vol van noemen. Deze succesverhalen wekken de indruk dat hoogbegaafden altijd succesvol zijn omdat ze zo slim zijn. Helaas zijn deze bekende mensen eerder een uitzondering dan de regel. Hoogbegaafden komen in allerlei beroepen en functies en op alle niveaus voor, maar zijn vaak onzichtbaar. Ze hebben een grote kans om op hun werk vast te lopen omdat ze niet op de juiste wijze ingezet of ondersteund worden. Ook eerdergenoemde Einstein en Jobs moesten eerst behoorlijke hobbels nemen voordat ze de roem behaalden.

De denkwijze dat hoogbegaafden altijd slagen op basis van hun hoge intelligentie is begrijpelijk. Intelligentie is immers een belangrijke voorspeller van een gezond en succesvol leven (Warne, 2020). Toch zijn er hoogbegaafden die niet zo succesvol zijn en zelfs uitvallen op het werk en moeite hebben weer aan het werk te komen (Emans, Visscher & Nauta, 2017). Over het functioneren van hoogbegaafde volwassenen is nog weinig gesproken of geschreven. Hoogbegaafde kinderen en jongeren krijgen de laatste jaren terecht steeds meer aandacht en steun, maar als ze tegen problemen aanlopen, verdwijnen die niet op een magische manier als ze volwassen worden. Het is opvallend dat lesprogramma’s van bijvoorbeeld leiderschapsontwikkeling, humanresources, bedrijfsgezondheidszorg of zelfs psychologie hier geen rekening mee houden. Hoogbegaafdheid, als persoonskenmerk, speelt in die curricula geen rol. Hetzelfde beeld is te bespeuren in de wetenschap. Er worden maar mondjesmaat onderzoeken naar het gedrag, functioneren en werkbeleving van hoogbegaafde volwassenen gedaan. Voor dit artikel was het een hele opgave om een aantal geschikte wetenschappelijke artikelen en boeken te vinden. Daarom is de kennis uit de literatuur aangevuld met gesprekken met hoogbegaafden die zijn vastgelopen op hun werkplek. Deze hoogbegaafden vormen daarmee wel een negatieve selectie.

Een opmerking: In dit artikel worden hoogbegaafden als een groep voorgesteld, ze zijn echter geen homogene groep. Er zijn tussen mensen met een hoge intelligentie wel overeenkomsten in hun kenmerken en waarden, maar er zijn ook onderlinge verschillen in hoe ze deze kenmerken en waarden tot uiting brengen in hun persoonlijkheid, houding en gedrag. De eisen die ze aan hun werkomgeving stellen, zijn in de basis niet veel anders dan de eisen en behoeften van elke andere willekeurige werknemer. Ze kunnen echter opvallen omdat ze hun vernieuwende ideeën niet altijd zo tactisch inbrengen. Door hun gedrevenheid en ongeduld, sterke drang naar autonomie en disrespect voor hiërarchische verhoudingen.

Kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid
Hoogbegaafdheid heeft altijd te maken met een hoge intelligentie (IQ>130). Naast deze hoge score op een intelligentie test gaat hoogbegaafdheid, volgens veel onderzoekers, samen met een aantal persoonskenmerken. In Nederland is de meest gangbare beschrijving van hoogbegaafden afkomstig van het Delphi onderzoek door Kooijman-van Thiel (2008, p. 159): “Een snelle en slimme denker, die complexe zaken aan kan. Autonoom, nieuwsgierig en gedreven van aard. Een sensitief en emotioneel mens, intens levend. Hij of zij schept plezier in creëren.”

Volgens deze beschrijving heeft een hoogbegaafde naast een hoge intelligentie ook een groot creatief vermogen en een hoge waarnemingsgevoeligheid (hoog sensitief). Ze hebben een breed en gevarieerd interessegebied, dat leidt tot veel kennis op verschillende vakgebieden en stelt hun in staat om op meerdere niveaus tegelijkertijd te denken en die met elkaar te verbinden. Voor de organisatie betekent het dat ze meerdere creatieve oplossingen zien voor een probleem en altijd op zoek zijn naar een optimalisatie van processen.

Dat zijn allemaal prachtige kwaliteiten, maar indien niet goed ingezet of aangemoedigd, kunnen het vrij grote hobbels worden. In tabel 1 staat een overzicht van de kwaliteiten van hoogbegaafden zoals ze die zelf waarnemen en de valkuilen die de werkomgeving signaleert (met name wanneer die niet bekend is met hoogbegaafdheid).

Tabel 1: Verschillen in perceptie van hoogbegaafde werknemers en de werkomgeving (gebaseerd op Nauta & Corten, 2002)

Zoals uit tabel 1 duidelijk blijkt, is het niet de bedoeling van een hoogbegaafde om onvoldoende te functioneren/presteren of de mensen in zijn/ haar omgeving op de kast te jagen. De crux ligt in de mismatch tussen de kenmerken van hoogbegaafde en de interpretatie van deze kenmerken door de omgeving, die daar een andere invulling aan geeft dan de hoogbegaafde bedoelt. Bijvoorbeeld wanneer het een hoogbegaafde niet lukt om over koetjes en kalfjes te praten, kan dat snel tot ongemakkelijke sociale situaties leiden, met als gevolg dat die hoogbegaafde niet door de collega’s meegevraagd wordt voor de borrel of uitgenodigd wordt voor een feestje. Deze uitsluiting is vaak het resultaat van onbekendheid van de kenmerken bij de leidinggevenden en collega’s. Vaak weet de hoogbegaafde het zelf ook niet. Zo kan dat proces negatieve gevolgen hebben voor het werkplezier en welbevinden van de hoogbegaafde.

Geen smalltalk voor Agnes

“Het werk dat ik doe past mij als een nauwsluitende handschoen. Ik vind het geweldig en ben erg gelukkig als ik in het laboratorium met de verschillende experimenten bezig ben. Maar ik moet ook vaak op   kantoor aanwezig zijn om de voortgang te bespreken, kennis en ervaring uit te wisselen en administratie te doen. Dat zijn de dagen die ik haat. In het begin vond ik het nog leuk mijn collega’s te zien en te spreken. Ze hebben veel ervaring en ik was blij dat ik van ze kon leren. Maar ik zie dat ze mij  mijden. Ik word niet uitgenodigd als ze samen gaan borrelen, als ik informatie nodig heb, dan hebben ze geen tijd voor mij en ik moet lang wachten voordat mijn vragen beantwoord worden. Ik voel mij geïsoleerd en buitengesloten.”

Uit het gesprek met haar leidinggevende bleek dat Agnes nog nooit persoonlijke informatie met haar collega’s heeft gedeeld. Nog nooit naar de kinderen van haar collega’s heeft gevraagd, of hoe ze het weekend hebben beleefd. Ze gruwelt duidelijk van smalltalk en de werkomgeving is voor haar de plek waar je over het werk praat en niet over privé. Dit gedrag heeft haar van haar collega’s vervreemd en ervoor gezorgd dat ze geen sociale steun ontvangt. Haar projecten begonnen te stagneren omdat ze lang op benodigde informatie moest wachten en ze ging met steeds meer tegenzin naar haar werk. Haar leidinggevende adviseert Agnes om een coach gespecialiseerd in hoogbegaafden te zoeken.

Stereotype beeld van hoogbegaafdheid
Het beeld dat mensen hebben van hoogbegaafden is misplaatst. Vaak denken mensen dat hoogbegaafden zich superieur voelen wegens hun hoge intellectuele capaciteiten. Niets is minder waar. Vele hoogbegaafden voelen zich juist niet superieur, maar eerder minderwaardig, alleen, eenzaam, buitengesloten, genegeerd en gepest (Van Horssen-Sollie, 2020). Dat is vaak de reden dat hoogbegaafden (als ze zich al bewust zijn van hun hoogbegaafdheid) dat juist liever niet vertellen aan hun collega’s of leidinggevende. Door hoogbegaafdheid te verhullen hopen ze de negatieve gevolgen, zoals uitsluiting en pesten, te vermijden.

Naast negatieve stereotypen over hoogbegaafden (nerds, sociaal onaangepast en emotioneel niet sterk) zijn er ook schijnbaar positieve denkbeelden aanwezig die net zo schadelijk kunnen zijn. Bijvoorbeeld het idee dat hoogbegaafden overal goed in zijn en alles zelf aan kunnen. Dat beeld, dat ook bij hoogbegaafden zelf kan bestaan, kan, als aan de eisen niet voldaan kan worden, leiden tot faalangst, uitstelgedrag en onderpresteren.

Daarom is gepaste aandacht voor specifieke kenmerken en valkuilen van hoogbegaafdheid noodzakelijk om de talenten en mogelijkheden van hoogbegaafden te leren kennen en ontsluiten. En zoals Van Horssen-Sollie het stelde: “Daar is niet alleen een hoogbegaafde zelf, maar de hele samenleving bij gebaat” (2020, p.26).

HRM vervult hier een belangrijke rol in
Organisaties die hoogbegaafden in dienst hebben, hebben daarmee een schat aan creatieve en innovatieve energie en probleemoplossend vermogen in huis. Helaas wordt dit potentieel vaak niet herkend en blijft onbenut. De afdeling Human resources management kan een rol spelen in het ontsluiten van dit potentieel. Dat kan door het verzamelen en doorgeven van   kennis over het herkennen van hoogbegaafdheid, over het zien van sterke kanten van een hoogbegaafde en datgene wat wellicht aandacht behoeft. Met behulp van coaching kunnen leidinggevenden leren hoe ze effectiever met hoogbegaafden om kunnen gaan. Daarmee kunnen irritaties op de werkvloer verkleind worden en hoogbegaafde werknemers kunnen in hun kracht gezet worden.

De eerste stap is het herkennen van de kwaliteiten, de volgende stappen zijn het erkennen en waarderen ervan. Dat zorgt voor de bloei, ontplooiing en efficiënt gebruik van talenten. Hoogbegaafden wiens talenten gezien, erkend en gerespecteerd worden, kunnen een productieve bijdrage leveren aan creatieve oplossingen en innovatieve processen binnen een organisatie. Net als elke andere werknemer die wordt genegeerd, ondergewaardeerd en miskend, zullen hoogbegaafden van wie de talenten niet worden aangesproken en die zich niet op hun plek voelen, ondermaats gaan presteren, verzuimen of ander onaangepast gedrag vertonen. We zien bij hoogbegaafden met wie het niet goed gaat op het werk bijvoorbeeld burn-out, bore-out of andere psychische klachten. Om dat te voorkomen is aandacht voor organisatiecultuur en manier van leidinggeven nodig, naast beleid dat gericht is op innovatie en persoonlijke ontwikkeling.

Een manier om persoonlijke ontwikkeling van een hoogbegaafde mogelijk te maken of te stimuleren, is door toegang te verlenen tot informatie van andere vakgebieden/disciplines binnen de organisatie. De aanmoediging om innovatieve, creatieve projecten te starten en daarbij samen te werken met collega’s uit andere disciplines, zal een hoogbegaafde waarderen. Dat vraagt wel om een veilige organisatiecultuur die open staat voor job-crafting en die authenticiteit van de werknemers steunt en verschillende leermogelijkheden biedt.

Authenticiteit is belangrijk
Authentiek zijn betekent acteren in overeenstemming met eigen waarden en overtuigingen – het gevoel dat je jezelf bent op het werk (Van den Bosch et al., 2019). Kennis en acceptatie van jezelf, zowel positief als negatief, dragen bij tot het gevoel van authenticiteit. Trouw blijven aan eigen waarden en daarvoor opkomen, in tegenstelling tot ja-knikken en zich schikken in beslissingen waar men het niet mee eens is. Het gevoel van jezelf zijn op het werk leidt tot welbevinden. Het ontbreken van authenticiteit leidt echter tot stress, negatief zelfbeeld, negatief beeld van de (werk)omgeving en een negatieve kijk op de toekomst.

Authenticiteit kan ervaren worden als er een goede match is tussen de werknemer en de organisatie en tussen de werknemer en de inhoud van het werk. Het gevoel van authenticiteit is voor een hoogbegaafde verbonden met een psychisch veilige omgeving, dat wil zeggen een omgeving die vrij is van stereotypen en vooroordelen over hoogbegaafden, want excelleren kan alleen als de werkomgeving je toestaat om hoogbegaafd te zijn. In bedrijven ervaren hoogbegaafden namelijk vaak een vrij grote druk om ‘normaal’ te zijn.

De druk om ‘normaal’ te zijn komt vaak van binnenuit, aangespoord door angst om gestigmatiseerd te worden als nerd of onaangepaste. Door de eigen authenticiteit te onderdrukken, willen ze uitsluiting en pesten voorkomen, waardoor de unieke, waardevolle talenten dan juist niet opgemerkt worden (Reijseger, Peeters & Taris, 2014). Naast intern verlangen om niet op te vallen kunnen de hoogbegaafden ook met externe druk te maken krijgen. Creativiteit en innovatie vraagt om het rekken en doorbreken van grenzen, verlaten van gebaande paden en uitdagen van geldende normen en waarden. Dat stuit in veel werksituaties op verzet. Hun gedrevenheid maakt dat ze ver vooruit zijn in hun denken en niet begrijpen dat anderen er dan tijd voor nodig hebben om hun nieuwe ideeën, hoe goed ook, te begrijpen, laat staan er meteen blij van te worden. Als consequentie kunnen de vernieuwende ideeën, die een hoogbegaafde vaak aandraagt, gezien worden als bedreiging voor de gevestigde orde, de hiërarchie en de ingesleten manier van werken. Dat kan leiden tot het uitoefenen van druk door het management of collega’s op een hoogbegaafde, om zich aan te passen aan de sociale context. Ook in dit geval offert een hoogbegaafde haar authenticiteit op door zich anders voor te doen dan ze eigenlijk is.

Zoeken naar een goede fit
Om te voorkomen dat een hoogbegaafde zich terughoudend opstelt en zijn talenten niet inzet in het voordeel van de organisatie, is het creëren van een veilige sfeer in de organisatie belangrijk. Daarnaast is zoeken naar een goede fit tussen de werknemer en de organisatie en zijn werk een voorwaarde voor duurzame inzetbaarheid van een hoogbegaafde werknemer.

Een goede fit tussen de werknemer en organisatie kan bijvoorbeeld bereikt worden door te kijken naar de persoonlijke waarden van de werknemer en de mate waarin deze aansluiten op de waarden van de organisatie. Bij hoogbegaafden hebben waarden als integriteit, eerlijkheid, betrouwbaarheid en rechtvaardigheid een grootte invloed op hun functioneren. Als deze waarden niet worden gedeeld door leidinggevenden en/of collega’s kan dit tot grote spanningen leiden voor hoogbegaafde werknemers (www.ihbv.nl).

Een goede fit tussen de werknemer en zijn werk kan gezocht worden in de mate waarin de werknemer past bij zijn takenpakket. Een hoogbegaafde die voornamelijk routinematige taken moet uitvoeren, die onvoldoende uitdaging bieden aan zijn capaciteiten, zal verveling gaan voelen. Een oplossing is een goede balans in het werk van complexiteit (opdrachten met een hoge moeilijkheidsgraad), hoeveelheid en versnelling. Daarbij hoort stimuleren van zelfstandigheid in het creëren van eigen werk (job-crafting) en het nemen van verantwoordelijkheden (Reijseger, Peeters & Taris, 2014).

Tariq is bore-out

“Ik kwam bij deze organisatie omdat ze veel verschillende projecten uitvoeren. Ik vind het geweldig om projecten te bedenken, handjes en voetjes te geven, draagvlak te creëren en uit te zetten. Daar kan ik onophoudelijk mee bezig zijn. Toen ik net met dit werk begon vond ik het normaal dat ik niet zozeer met het bedenken en opstarten van projecten bezig was, maar meer met de uitvoering; ik moest nog veel leren. De leidinggevende was heel tevreden met mij, hij vond mijn werk voorbeeldig en snel uitgevoerd. Omdat ik zo snel was, vroeg hij of ik ook bij het uitvoeren van andere projecten kon helpen. Op den duur begon het bijhouden van administratie, bewaken van tijdlijn en het aansporen van meewerkende partijen om hun aandeel te leveren, mij te vervelen. Gelukkig kreeg ik een opdracht voor een project, en vrij snel hierna nog voor een tweede. Heerlijk! Ik kreeg weer energie en zin in het werk. Maar na de opstartperiode was ik weer bezig met het uitvoeren van de twee projecten en met het hulp bieden aan mijn collega’s. De sleur sloeg weer in. Tegenwoordig kost het mij enorm veel moeite om naar mijn werk te gaan. Ik ben snel moe en geïrriteerd. Wat is er mis met mij?”

Tariq heeft duidelijk verschijnselen van bore-out. Mensen met bore-out klachten zijn zowel fysiek als psychisch extreem moe, ervaren veel stress, twijfelen aan hun capaciteiten en distantiëren zich steeds meer van hun werk. In dit opzicht zijn de klachten bijna identiek aan die van burn-out, alleen de oorzaak ligt niet in een te hoge werkbelasting, maar juist in een te lage belasting. Zoals bij Tariq. Zijn werk is voor hem te routinematig en biedt te weinig uitdaging aan zijn capaciteiten.

Zelfstandig kunnen handelen en ontwikkelingsmogelijkheden zijn voor een hoogbegaafde op het werk van essentieel belang. Ze komen het best tot hun recht wanneer ze zelf kunnen bepalen hoe en waar ze hun werkzaamheden uitvoeren en met wie ze samenwerken. Voldoen aan deze behoefte aan autonomie en zelfsturing is echter vaak lastig door allerlei organisatorische procedures en protocollen. Daarom is het belangrijk dat het management (leidinggevenden) er mee instemmen om meer autonomie, uitdaging en opleidingsmogelijkheden te creëren voor hun (hoogbegaafde)werknemers (Persson, 2009). De juiste balans vinden tussen de verplichtingen, hoeveelheid werk en de behoeften van de werknemer is maatwerk, waar de direct leidinggevende een belangrijke rol in speelt.

Leidinggeven aan hoogbegaafden
Om goed te functioneren willen en moeten veel hoogbegaafden zelf uitvinden hoe ze een taak gaan volbrengen. Dat betekent niet dat ze een klus in hun eentje kunnen klaren. Hun gedrevenheid is groot, en tegelijkertijd ook een valkuil, omdat het tot overbelasting kan leiden. Elke werknemer, ook een hoogbegaafde, heeft voor de uitvoering en implementatie van werk anderen nodig. Soms zien ze dat zelf niet in, of ze krijgen geen hulp aangeboden want “je bent toch zo slim, je kan het heus zelf aan”. Daarom hebben hoogbegaafden een leidinggevende nodig die structuur biedt en duidelijke kaders neerlegt, die interesse toont in de mogelijkheden en talenten van de werknemer, maar ook in haar beperkingen (Ronner, Nauta & Brasseur, 2014).

Dat vraagt om leiding die minder op controle gericht is en meer op sturen op output, steun en aanmoediging, met voldoende ruimte voor eigen initiatief, creativiteit en innovatie. Duidelijke afspraken over de verwachte resultaten zijn belangrijker dan de procedures of methode die tot deze resultaten leiden. Een hoogbegaafde verliest snel interesse in een taak als hij strakke procedures moet volgen, nauw gecontroleerd wordt en een rigide hiërarchische structuur moet respecteren (Corten, Nauta & Ronner, 2006; Van Horssen-Sollie, 2020).

Hoogbegaafden stellen het op prijs om op basis van gelijkwaardigheid met hun collega’s en leidinggevenden samen te werken en te zoeken naar oplossingen. Ze willen geen competitie maar een eerlijke (kritische) feedback. Ze zoeken naar sparringpartners, gelijkheid en vertrouwen.

Wees slim
Arbeidsconflicten, geen aansluiting kunnen vinden bij collega’s en de druk van de (werk)omgeving om zich aan te passen aan de geldende regels, normen en waarden – ‘om normaal te zijn’, kunnen leiden tot stress, uitputting of zelfs tot een burn-out bij een hoofbegaafde werknemer. Het gevoel ‘ik kan zo veel meer dan er van mij verwacht wordt’ gecombineerd met te weinig intellectuele uitdaging, kan leiden tot bore-out. Dat betekent lagere productiviteit, hoger verzuim en daarmee hoge kosten voor de werkgever.

De productiviteit en het welbevinden van hoogbegaafden is het grootst in een mensgerichte omgeving, waar de leidinggevende respectvol, open en eerlijk is. Waar men geen controle gebruikt, maar ruimte biedt voor de creativiteit en ontwikkeling van de werknemer. Een veilig klimaat van respect en openheid voor de authenticiteit van de werknemer en zijn behoefte aan autonomie

Kansen bieden voor ontwikkeling is belangrijk. Door steeds nieuwe uitdagingen aan te bieden en leermogelijkheden te creëren kan een leidinggevende tegemoetkomen aan de leerhonger en brede interesse van de hoogbegaafde. Daarbij hoort ook toegang tot de informatie van andere disciplines binnen de organisatie. Zo kunnen hoogbegaafden kennis opdoen buiten het vakgebied waarin ze werkzaam zijn. Dat stelt ze in staat om hun kennis van verschillende onderwerpen, thema’s of vakgebieden met elkaar te verbinden, waardoor er nieuwe ideeën of inzichten ontstaan. Zo kan een leidinggevende voorkomen dat een hoogbegaafde zich gaat vervelen door te weinig uitdagend werk, maar wordt juist ruimte geschapen voor innovatie en hoge prestaties.

Bij krapte op de arbeidsmarkt en wanneer de talenten schaars zijn of moeilijk te bereiken, is het van groot belang om eerst te kijken naar de eigen organisatie en het al aanwezige human capital. Het herkennen van hoogbegaafden kan een uitdaging zijn omdat het juist mensen kunnen zijn die worden gezien als asociaal, elitair, onaangepast of een nerd. Kijk voorbij deze valkuilen en zie het potentieel. Op de juiste plaats zijn hoogbegaafden grensoverschrijdend en vernieuwend.


Bronnen

Bosch, R. van den, Taris, T.W., Schaufeli, W.B., Peeters, M.C.W. & Reijseger, G. (2019). Authenticity at Work: A Matter of Fit? The journal of psychology, 153(2), 247–266.

Corten, F., Nauta, N. & Ronner, S. (2006). Hoogbegaafde medewerkers: sleutel tot innovatie? Academic Paper op het Internationale HRD-congres “The learning society for sustainable development”, Amsterdam

Emans, B., Visscher, E. & Nauta, N. (2017). Heel slim en toch zonder werk. Hoe kan dat? Rapport van het onderzoek naar hoogbegaafde volwassenen zonder werk. Delft: IHBV. Rapport op website IHBV. https://ihbv.nl/wp-content/uploads/2017/01/IHBV-Rapport-heel-slim-en-toch-zonder-werk-2017-v2b.pdf

Kooijman–van Thiel, M. (red.) (2008). Hoogbegaafd. Dat zie je zó! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions.

Nauta, N. & Corten, F. (2002). Hoogbegaafden aan het werk. Tijdschrift voor Bedrijfs- en Verzekeringsgeneeskunde, 10(11), 332-335.

Persson, R.S. (2009) Intellectually Gifted Individuals’ Career Choices and Work Satisfaction: A Descriptive Study. Gifted and Talented International, 24(1), 11-23.

Reijseger, G., Peeters, M.C.W. & Taris, T.W. (2014). Werkbeleving onder hoogbegaafde werkers; Rapport Meting 2. Universiteit Utrecht.

Ronner, S., Nauta, N. & Brasseur, D., (2014). Wat zijn goede leidinggevenden volgens hoogbegaafde werknemers? Gedownload van IHBV.nl https://ihbv.nl/wp-content/uploads/2014/04/Wat-zijn-goede-leidinggevenden-2.pdf

Van Horssen-Sollie, J. (2020). De kleine hoogbegaafdheid voor dummies. Amersfoort, BBNC uitgevers.

Warne, R.T. (2020). In the Know. Cambridge: Cambridge University Press.

 

Terug naar hoofdpagina

Kenmerken van hoogbegaafden

Sleutelen aan eigen werk

Sleutelen aan eigen werk

In deze tijden van verplicht thuiswerken maken veel leidinggevenden en HR-managers zich zorgen over de prestaties en gezondheid van hun medewerkers. Want hoe kun je op afstand en alleen met het gebruik van elektronische middelen, medewerkers stimuleren, motiveren en betrokken houden?

Top-down mindset
In veel organisaties heerst nog steeds de veronderstelling dat alleen de directie of het management verantwoordelijk is voor het takenpakket en de werkinhoud, en dat werknemers passief reageren op veranderingen die in de organisatie worden doorgevoerd. Deze mindset kan in de steeds sneller veranderende wereld, waarin we rekening moeten houden met technologische ontwikkelingen, globalisering en pandemieën, een groot struikelblok worden. Dat zien we in de huidige coronacrisis, die de meeste werknemers dwong om thuis te werken. Het vanzelfsprekende contact met collega’s en de leidinggevende viel weg. Daarmee verdwenen ook de ingesleten mogelijkheden voor een leidinggevende om de controle te houden op het werk en de taakuitvoering, en daarmee op de effectiviteit en prestaties van de medewerkers.

In organisaties die hun werknemers beschouwen als passieve deelnemers aan het werkproces, heerst nu bezorgdheid of de medewerkers nog voldoende productief zijn en of ze hun inzetbaarheid wel op peil kunnen houden.

Deze zorg is niet helemaal terecht. Elke werknemer heeft namelijk, zonder daar vaak bewust van te zijn, invloed op zijn functie-inhoud. Zodra iemand wordt aangenomen, begint de werknemer zijn taken en werkinhoud zodanig aan te passen dat het beter past bij eigen competenties, verwachtingen en wensen. Dat betekent dat een medewerker grotendeels zelf bepaalt hoe de taken uitgevoerd worden, met wie intensief contact onderhouden wordt en in hoeverre het werk als betekenisvol wordt ervaren.. Dit sleutelen aan de inhoud en/of organisatie van eigen werk (vaak zonder medeweten van het management), maar wel binnen de grenzen van de functie, wordt job-crafting genoemd (Tims & Bakker, 2010, Wrzesniewski en Dutton, 2001).

Job-crafting heeft een duidelijk verband met proactief werkgedrag en kan omschreven worden als de veranderingen die werknemers op eigen initiatief aanbrengen aan de kenmerken van het werk. (Tims, Bakker & Derks, 2013). Deze werkkenmerken zijn binnen de Arbeids- en Organisatiepsychologie beter bekend als ‘werkeisen’ en ‘hulpbronnen’, afkomstig uit het Job Demands- Resources-model (het JD-R model).

Job-crafting en het JD-R model
In zijn meest simpele vorm kan het JD-R-model (figuur 1) gepresenteerd worden als een theoretisch kader dat werkkenmerken verdeelt in werkeisen en hulpbronnen. Werkeisen (demands) hebben primair betrekking op de elementen van het werk die energie verbruiken (bijvoorbeeld hoge tijdsdruk, werkzaamheden die competenties overstijgen), terwijl hulpbronnen (resources) de energie doen toenemen. Hulpbronnen kunnen aanwezig zijn in de werkomgeving (bijvoorbeeld ervaren steun van collega’s of opleidingsmogelijkheden) of ze kunnen schuilen in persoonlijke eigenschappen van de werknemer, zoals optimisme of veerkracht (Schaufeli & Bakker, 2004).

 

Figuur 1 het JD-R model (Schaufeli & Taris, 2013)

Aan de hand van deze verdeling geeft het model aan hoe verschillende elementen van werk het welbevinden op het werk kunnen beïnvloeden. Werkeisen kunnen leiden tot uitputting (de uitputting-as in figuur 1) en energiebronnen kunnen een werknemer motiveren, energie geven en hem beschermen tegen de werkeisen (de motivatie-as in figuur 1).

Het proactief naar eigen hand zetten van de functie-inhoud heeft een gunstige invloed op werkplezier en bevlogenheid (Dubbelt, Demerouti & Rispens, 2019), daarom is job-crafting door Bakker en Demerouti in 2014 geplaatst op de motivatie-as van het JD-R -model (figuur 2).

 

Figuur 2: het JD-R model (Bakker & Demerouti, 2018)

Volgens Tims, Bakker en Derks (2013) kan een werknemer die actief bezig is met job-crafting een aanzienlijke invloed uitoefenen op eigen werkprestaties en welbevinden. Job-crafting kan gericht zijn op werkeisen, door bijvoorbeeld te zoeken naar meer verantwoordelijkheid of zich aan te melden voor deelname aan interessante projecten die aansluiten op persoonlijke waarden. Denk aan een docent die de ontwikkelingen van leerlingen belangrijk vindt, en zich daarom aanmeldt als mentor voor de leerlingen.

De acties kunnen daarnaast gericht zijn op het verkrijgen of versterken van hulpbronnen, door bijvoorbeeld te bouwen aan een sterk sociaal netwerk of te vragen om mentoring. Een medewerker kan naast deze acties, die werkeisen en hulpbronnen uitbreiden, ook zoeken naar vermindering van energie slurpende werkeisen, door bijvoorbeeld fysiek of emotioneel zware werktaken uit de weg te gaan of uit het takenpakket te filteren (Tims, et al., 2013).

Dubbelt en zijn collega’s toonden aan dat job-crafting gericht op het zoeken naar uitdaging en het vergroten van hulpbronnen, gerelateerd is aan vele positieve uitkomsten zowel voor de persoon (werktevredenheid, bevlogenheid) als de organisatie zelf (beter presterende werknemer). De activiteiten gericht op het verlagen of reduceren van werkeisen hebben wel invloed op vertrekintenties, maar hebben verder geen positief effect op de werktevredenheid of werkprestaties (Dubbelt et al., 2019).

Willen, kunnen, durven
Door het toepassen van job-crafting zijn medewerkers in staat hun werk aan te passen aan de veranderende eisen van hun werkomgeving en bewerkstelligen daarmee een eigen duurzame inzetbaarheid (Dorenbosch, Gründemann & Sanders, 2011). Ondanks dat job-crafting een gedragskenmerk is van een individu en niet gestuurd wordt door een leidinggevende of top-down maatregelen binnen een organisatie, kan een leidinggevende dit proactieve gedrag toch stimuleren. Job-crafting kan door HR gezien worden als een utilisatiestrategie waarin werknemers eigen kwaliteiten beter benutten, wat ertoe leidt dat ze het huidige werk interessant en uitdagend blijven vinden (Zeijen, Peeters & Hakanen, 2018; Dorenbosch, et al., 2011).

Een werknemer kan gemotiveerd worden om met job-crafting aan de slag te gaan als de leidinggevende samen met de werknemer kijkt welke veranderingen aan de werkinhoud mogelijk zijn om de veranderende werkomstandigheden effectief en slagvaardig tegemoet te treden. Het stimuleren van creativiteit en innovatief vermogen van werknemers heeft positieve effecten voor de organisatie. Creativiteit en innovatie zijn namelijk van levensbelang voor organisaties die willen anticiperen en overleven in een snel veranderende markt (Dorenbosch, et al., 2011).

Als een organisatie naar alle werknemers duidelijk communiceert voor welke uitdagingen de organisatie komt te staan, dan kunnen de medewerkers proactief anticiperen op de behoeftes van de organisatie en kunnen ze hun werk dusdanig inrichten dat het past in hun nieuwe werkomgeving en aansluit op hun eigen eisen. Het toestaan van meer autonomie en het aanbieden van ontwikkelingsmogelijkheden als scholing, mentoring en coaching, kan dit proces van een stevig fundament voorzien.

Zo kunnen werknemers extra betekenisvolle en uitdagende taken aan hun werkzaamheden toevoegen die aansluiten bij hun persoonlijke interesses of competenties. En als een organisatie haar werknemers de ruimte biedt om zelf het tijdstip te bepalen waarop het werk wordt uitgevoerd, kan dat zorgen voor een betere verhouding tussen werk en privé. In overleg met de werknemer werkdoelen bepalen of niet-werkende procedures veranderen of afschaffen, levert de werknemer meer vertrouwen op in eigen kunnen.

Job-crafting gedijt hoe dan ook het beste in organisaties die hiervoor openstaan en die vertrouwen durven te tonen in hun werknemers (Dorenbosch, 2011).

Bronnen

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2014). Job demands-resources theory. In C. Cooper & P. Chen (Eds.), Wellbeing: A complete reference guide (pp. 37-64). Chichester: Wiley-Blackwell.

Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2018). Multiple levels in job demands-resources theory: Implications for employee well-being and performance. In E. Diener, S. Oishi, & L. Tay (Eds.), Handbook of wellbeing. Salt Lake City, UT: DEF Publishers. DOI:nobascholar.com

Dorenbosch, L., Gründemann, R. & Sanders, J. (2011). Sleutelen aan eigen inzetbaarheid. TNO-rapport.

Dubbelt, L., Demerouti, E. & Rispens, S. (2019). The value of job crafting for work engagement, task performance, and career satisfaction: longitudinal and quasi-experimental evidence. European Journal of Work and Organizational Psychology, 28(3), 300-314.

Schaufeli, W.B. & Bakker, A.B. (2004). Job demands, job resources, and their relationship with burnout and engagement: A multi-sample study. Journal of Organizational Behavior, 25, 293-315.

Schaufeli, W.B. & Taris, T.W. (2013). Het Job Demands-Resources model: Overzicht en kritische beschouwing. Gedrag & Organisatie, 26, 182-204.

Tims, M., & Bakker, A. B. (2010). Job crafting: Towards a new model of individual job redesign. SA Journal of Industrial Psychology, 36(2), 1-9.

Tims, M., Bakker, A.B. & Derks, D. (2013) De Job Demands-Resources benadering van job crafting. Gedrag & Organisatie, 26 (1), 16-31.

Wrzesniewski, A. & Dutton, J.E. (2001). Crafting a job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26, 179-201.

Zeijen, M.E.L., Peeters, M.C.W. & Hakanen, J.J. (2018). Workaholism versus work engagement and job crafting: What is the role of self‐management strategies? Human Resource Management Journal, 28(2), 357-373.

Geen glazen plafond maar een labyrint

Geen glazen plafond maar een labyrint

Metaforen zijn een uiterst effectief hulpmiddel om een probleem zichtbaar te maken omdat het ons voorstellingsvermogen aanspreekt. Ze stellen ons in staat om een probleem vanuit een ander perspectief te bezien, en zo kunnen we complexe zaken inzichtelijker maken. Dat geldt ook voor de vraag die in de maatschappij vaak gesteld wordt: waarom zijn er zo weinig vrouwen in het topmanagement?

Meestal wordt de schuld gelegd bij het glazen plafond. Het glazen plafond staat symbool voor de onzichtbare barrière, die vrouwen tegenhoudt in het verkrijgen van topfuncties binnen bedrijven en overheidsdiensten. Door de jaren heen braken vrouwen in allerlei vakgebieden door het glazen plafond heen. Maar het lijkt alsof deze barrière steeds opnieuw dicht groeit. Niet alleen dat het aantal vrouwen in het topmanagement klein blijft, soms is zelfs een daling in hun aantallen te zien. Het lijkt alsof de metafoor van het glazen plafond geen rekening houdt met de complexiteit en verscheidenheid aan uitdagingen waarmee vrouwen te maken kunnen krijgen tijdens hun loopbaan. De weg die ze moeten afleggen lijkt daarom eerder op een labyrint.

Glazen labyrint

Een labyrint is een formatie met meerdere paden, waarvan sommige naar het centrum (leiderschap) leiden, terwijl sommige paden doodlopend zijn. Het vinden van een succesvolle route naar het centrum (de top) is dus niet eenvoudig en vereist veel doorzettingsvermogen en inspanning van elke individuele vrouw. Ook al vinden sommige vrouwen een weg door het labyrint kan dat geen oplossing bieden voor alle ambitieuze vrouwen, want de muren (obstakels) en doodlopende paden zullen nog steeds bestaan.

Het is natuurlijk niet zo dat voor elke man een rode loper is uitgelegd. Toch kunnen ambitieuze mannen sneller naar hun doel (topmanagement) lopen dan vrouwen. Bij mannen wordt namelijk meer naar hun competenties dan naar de bereikte resultaten gekeken. Terwijl een vrouw middels bereikte resultaten moet bewijzen dat ze competenties bezit en zelfs dan worden haar resultaten vaak aan geluk of andere externe factoren toegewezen dan aan haar competenties. Daarnaast krijgen vrouwen minder kansen om uitdagende of moeilijke projecten aan te pakken. Dat is te danken aan het idee dat een vrouw beschermd moet worden omdat ze een vriendelijk, zacht wezen is en ze het niet zal redden in een harde, competitieve omgeving, die vereist is voor high-profile opdrachten. Hiermee gaan (vaak onbewuste) gedachten gepaard, dat een vrouw niet de benodigde competenties bezit om een klus te klaren (welwillend seksisme).

Het opbouwen van een sterk sociaal en professioneel netwerk is essentieel voor het maken van carrière. Dat is voor een man makkelijker dan voor een vrouw. Als een man na een volle werkdag nog een netwerkbijeenkomst bezoekt, snelt een vrouw zich naar huis om kind(eren) uit de opvang op te hallen, boodschappen te doen en te koken. Vrouwen hebben gewoon geen tijd om te netwerken.

Een man die over zijn successen praat en zijn (management) kwaliteiten benadrukt, wordt met bewondering ontvangen. Hij wordt gezien als een leider. Als een vrouw dat doet dan wordt ze bestempeld als agressief, bazig en niet vrouwelijk. Ze is misschien geschikt voor leider, maar krijgt de positie niet, want er zou toch niemand met haar, of voor haar, willen werken. En als ze zich presenteert als vriendelijk, coöperatief en haar successen toeschrijft aan een teaminspanning, dan wordt ze niet gezien als een leider, want ze bezit de benodigde kwaliteiten niet. Een vrouw is dus of te soft of te bitchy, en kan nooit voldoen aan de verwachtingen – ook bekend als ‘dubble bind’.

Dan bestaat er ook nog zoiets als ‘Maternal wall’. Voor de carrière van een man is het onbelangrijk of hij vader is of vader wil worden of hoeveel kinderen hij wil. Vrouwen hebben al vrij vroeg in hun carrière hiermee te maken. De organisaties zien geen reden om in een vrouw te investeren want ze zal toch trouwen en kinderen krijgen. Dat betekent dat ze ongeschikt is voor hogere managementfuncties omdat ze de lange uren niet kan maken, verzuimt omdat kinderen ziek zijn en ze kan geen internationale reizen maken omdat ze bij de kinderen wil zijn. Dit houdt de impliciete boodschap in zich dat het voor vrouwen blijkbaar een probleem is als ze een gezin met hun loopbaan willen combineren, voor mannen niet.

Al deze obstakels betekenen dat een vrouw op weg naar de top vaak zijwegen moet bewandelen, zich tevreden moet stellen met staffuncties, en veel harder moet werken dan haar mannelijke collega’s om te bewijzen dat ‘she has what it takes’.

Het doorlopen van een labyrint is niet eenvoudig. Het vereist volharding, bewust waarnemen van obstakels en een zorgvuldige analyse van de mogelijkheden. Voor vrouwen die topleiderschap nastreven, zal de route vol onverwachte en verwachte wendingen zitten. Maar elke labyrint heeft een uitgang, daarom is bereiken van het doel mogelijk.

Succesvol navigeren

Een aantal tips om de obstakels te vermijden:

Om ‘dubble bind’ te voorkomen kan een vrouw typisch mannelijk gedrag, waarmee ze wil bewijzen dat ze een geschikte leider is, combineren met de aspecten van vrouwelijk gedrag, zoals inlevingsvermogen, zodat ze haar vrouw zijn benadrukt en daarmee de sympathie van de volgers wint.

Vrouwen moeten meer energie steken in het netwerken, zowel binnen als buiten hun functie en bedrijf. Mensen die een goede relatie onderhouden met zowel collega’s binnen als buiten de bedrijfsmuren schoppen het immers vaak verder dan degenen die zich alleen bezighouden met hun traditionele managementtaken. Om daar tijd voor te vinden is het belangrijk dat vrouwen op het thuisfront goede afspraken maken over de verdeling van huishoudelijke taken en zorg voor kinderen.

Daarnaast is het zoeken naar rolmodellen en mentoren essentieel. Die kunnen dienen als voorbeeld van succesvol gedrag en kunnen ervoor zorgen dat een vrouw uitdagende opdrachten krijgt (en succesvol welwillend seksisme kan ontwijken) die haar kunnen voorzien van de nodige ervaring voor de topfuncties. Zo kan menig doodlopende weg ontweken worden en kan de weg naar de top wat sneller afgelegd worden.