Slim zijn betekent niet dat je nooit steun kunt gebruiken. Soms is het fijn als iemand naast je staat en een stukje meeloopt in jouw ontdekkingstocht.
Of je nu zoekt naar meer balans, zingeving, erkenning of uitdaging; of het gevoel hebt dat je er niet helemaal bij hoort, je verveelt of jezelf steeds maar aanpast: coaching kan vaak meer helderheid brengen.

Hoogbegaafdheid is geen label; het is een manier van denken, voelen en leven. En dat vraagt om een coach die jouw manier van zijn echt begrijpt.
Benieuwd of coaching bij jouw past? Laten we kennismaken, zonder verdere verplichtingen. Gaan we wel samen verder, dan beloof ik geen standaardtraject, geen oppervlakkigheid, maar wel uitdaging en ruimte voor jou

Ben jij een vrouw die de regie wil over haar eigen leven?
Dat begint bij erkennen van je eigen unieke ambities en kracht. Ben je benieuwd hoe je (persoonlijk) leiderschap kan ontwikkelen, je invloed kunt vergroten, een goede balans kunt vinden en trouw kunt blijven aan jezelf – zowel in jouw werk als privé?
Wil je leven volgens jouw eigen regels en je potentieel ten volle benutten? Verander dan het spel!
Misschien vind je op deze website al voldoende inspiratie en tips. Is dat nog niet voldoende? Laten we dan kennismaken: geen verplichtingen, wél nieuwe mogelijkheden.

Waarom hoogbegaafden zelden de baas zijn

Leiderschap vereist sterke cognitieve vaardigheden. Een effectieve leider moet in staat zijn om grote hoeveelheden informatie te verwerken, strategisch te denken, complexe problemen op te lossen en medewerkers te motiveren (Judge et al., 2004). Vanuit dit perspectief lijkt het aannemelijk dat juist hoogbegaafden bij uitstek geschikt zijn voor leiderschapsrollen. Hun hoge intelligentiequotiënt (IQ) stelt hen in staat om snel patronen te herkennen, situaties te analyseren en weloverwogen beslissingen te nemen (Kooijman-van Tiel, 2008). Bovendien beschikken zij vaak over een goed ontwikkelde metacognitie, wat hen zou moeten helpen zich effectief te positioneren in complexe organisatorische contexten (Kontostavlou & Drigas, 2021). Toch blijkt in de praktijk dat hoogbegaafden relatief weinig vertegenwoordigd zijn in topfuncties binnen organisaties en de politiek.

Wat maakt een leider effectief?
Intelligentie is een gelaagd en veelzijdig concept. Het omvat niet alleen logisch redeneren en probleemoplossend vermogen, maar ook abstract denken, plannen en leren van ervaringen. Deze metacognitieve vermogens zijn van belang voor leiderschap en blijken bij hoogbegaafden sterker ontwikkeld dan bij mensen met een gemiddelde intelligentie (Kontostavlou & Drigas, 2021). Desondanks blijkt uit empirisch onderzoek dat intelligentie slechts een beperkte voorspeller is van leiderschapssucces (Cuppello et al., 2024).

Een van de verklaringen is dat hoogbegaafden vaak niet als effectieve leiders worden ervaren. Hun denksnelheid maakt het voor anderen lastig om hun redeneringen te volgen: zij slaan denkstappen over en formuleren oplossingen voordat het team het probleem goed en wel begrijpt. Bovendien gebruiken zij vaak vakjargon of abstracte formuleringen die de communicatie bemoeilijken. Dit vergroot de afstand tot collega’s, terwijl leiders juist herkenbaar, toegankelijk en verbindend moeten zijn (Antonakis et al., 2017).

De effectiviteit van een leider wordt mede bepaald door de afstand tussen zijn of haar IQ en het gemiddelde IQ van de groep. Antonakis et al. (2017) toonden aan dat een leider optimaal functioneert wanneer zijn of haar IQ maximaal 16 punten boven dat van de volgers ligt. Bij een groter verschil neemt de effectiviteit af: de leider communiceert dan op een niveau dat voor de groep te complex is, of juist te simplistisch voor hoger opgeleide volgers. Zoals Gibb (1969) het kernachtig verwoordde: “Elke toename van intelligentie leidt tot wijzer bestuur, maar de massa geeft de voorkeur aan slecht bestuur door mensen die zij kan begrijpen.” (p.218). De optimale intelligentie van een leider is dus contextafhankelijk. In omgevingen met hogeropgeleide professionals – zoals de academische wereld of technische sectoren – kan een hoger IQ wél een voordeel zijn (Antonakis et al., 2019).

De rol van persoonlijkheid
Toch zijn cognitieve vaardigheden op zichzelf niet voldoende voor effectief leiderschap. Ze moeten gepaard gaan met sociale intelligentie, empathisch vermogen en zelfreflectie (Herwig et al., 2010). Zelfbewustzijn – het vermogen om eigen gedrag te observeren en te begrijpen hoe dit op anderen overkomt – blijkt cruciaal. Leiders die goed kunnen reflecteren op hun eigen handelen, zijn beter in staat om verbinding te maken met anderen.

Recent onderzoek (Cuppello et al., 2024) wijst uit dat persoonlijkheidskenmerken een sterkere voorspeller zijn van leiderschapssucces dan intelligentie. Drie kenmerken blijken doorslaggevend: consciëntieusheid (georganiseerd, verantwoordelijk en doelgericht), onzekerheidstolerantie (het kunnen omgaan met ambiguïteit) en risicobenadering (moed om moeilijke beslissingen te nemen). Hoewel vaak wordt aangenomen dat er een verband bestaat tussen hoge intelligentie en deze persoonlijkheidskenmerken, is daar tot op heden weinig empirisch bewijs voor. Alleen onzekerheidstolerantie lijkt zwak gecorreleerd met intelligentie (Cuppello et al., 2023). Dat past bij hoogbegaafden, want personen met een hoge onzekerheidstolerantie kunnen meerdere, soms tegenstrijdige perspectieven hanteren en hebben minder behoefte aan rigide structuren (Rammstedt et al., 2018).

Narcisme en charisma
Ironisch genoeg worden leiders vaak niet gekozen op basis van de eigenschappen die hen effectief zouden maken, maar op basis van hun vermogen om indruk te maken. Volgers worden vaak sterker beïnvloed door emotie dan door vermogen om weloverwogen keuzes te maken (Simonton, 2018). Daarom slagen charismatische en narcistische personen er vaak beter in om de top te bereiken, ondanks een gebrek aan daadwerkelijke competentie (Chamorro-Premuzic, 2021). Hun zelfvertrouwen imponeert mensen en ze geloven dat de persoon daadwerkelijk capabel is. Daardoor worden vaak mensen op belangrijke posities benoemt niet omdat ze bekwaam zijn, maar omdat ze onbegrensde zelfvertrouwen hebben.

Tegelijkertijd zijn hoogintelligente mensen zich vaak meer bewust van hun eigen tekortkomingen, wat hun zelfvertrouwen en ambitie kan ondermijnen. Dit fenomeen staat bekend als het impostersyndroom, dat vooral hoogpresterende individuen treft (Vergauwe et al., 2015). Een goed ontwikkelde metacognitie stelt hen in staat hun kennishiaten nauwkeurig te detecteren, maar ondermijnt daarmee soms hun zelfvertrouwen (Kontostavlou & Drigas, 2021).

Conclusie
Hoogbegaafden beschikken over de cognitieve vermogens die leiderschap kunnen ondersteunen. Toch is intellect alleen onvoldoende. De meest effectieve leiders zijn niet noodzakelijkerwijs de slimste mensen in de kamer, maar wel degenen die hun intelligentie kunnen combineren met zelfbewustzijn, empathie en interpersoonlijke vaardigheden. Onderzoek wijst erop dat een IQ van rond de 120 optimaal is voor leiderschap (Antonakis et al., 2017). Boven de 128 neemt de effectiviteit af, tenzij het sociale vermogen deze kloof weet te overbruggen.

De sleutel tot succesvol leiderschap ligt dus niet alleen in het vermogen om te denken, maar vooral in het vermogen om te verbinden. Hoogbegaafden kunnen uitstekende leiders zijn – mits zij beschikken over voldoende zelfbewustzijn en sociale sensitiviteit om hun ideeën begrijpelijk en overtuigend over te brengen.

Bronnen

Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017). Can super smart leaders suffer from too much of a good thing? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior. Journal of Applied Psychology, 102(7), 1003–1021. https://doi.org/10.1037/apl0000221

Antonakis, J., Simonton, D.K., & Wai, J. (2019). Intelligence and leadership. In M. D. Mumford & C. A. Higgs (Eds.), Leader thinking skills: Capacities for contemporary leadership (1st ed., pp. 14–45). Routledge/Taylor & Francis Group. https://doi.org/10.4324/9781315269573-2

Chamorro-Premuzic, T. (2021, Juli 26). Are leaders smarter than the rest? Why we so rarely put the smartest people in charge. Psychology Today, https://www.psychologytoday.com/us/blog/mr-personality/202107/are-leaders-smarter-the-rest

Cuppello, S., Treglown, L., & Furnham, A. (2024). Intelligence, personality, and management level. Consulting Psychology Journal. https://dx.doi.org/10.1037/cpb0000269

Gibb, C. A. (1969). Leadership. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), Handbook of social psychology (pp. 205–282). Reading, MA: Addison Wesley.

Herwig U., Kaffenberger, T., Jäncke, L., & Brühl, A.B. (2010). Self-Related Awareness and Emotion Regulation. NeuroImage 50 (2), 734-41.

Judge, T. A., Colbert, J. E., & Ilies, R. (2004). Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology, 89: 542-552. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.3.542

Kontostavlou, E. Z., & Drigas, A. (2021). How Metacognition Supports Giftedness in Leadership: A Review of Contemporary Literature. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 14(2), 4–16. https://doi.org/10.3991/ijac.v14i2.23237

Kooijman–van Thiel, M. (red.) (2008) Hoogbegaafd. Dat zie je zó! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions. 159.

Rammstedt, B., Lechner, C. M., & Danner, D. (2018). Relationships between personality and cognitive ability: A facet-level analysis. Journal of Intelligence, 6(2), Article 28. https://doi.org/10.3390/jintelligence6020028

Simonton, D. K. (2018). Intellectual Brilliance and Presidential Performance: Why Pure Intelligence (or Openness) Doesn’t Suffice. Journal of Intelligence, 6(2), 18. https://doi.org/10.3390/jintelligence6020018

Vergauwe, J., Wille, B., Feys, M., De Fruyt, F., & Anseel, F. (2015). Fear of being exposed: The trait-relatedness of the impostor phenomenon and its relevance in the work context. Journal of Business and Psychology, 30, 565-581. https://do.org/10.1007/s10869-014-9382-5.

Diepgewortelde stereotype denkbeelden over genders werken meestal op een onbewuste manier door op ons gedrag en houding. De denkwijze denk leider – denk vrouw is dan ook niet vanzelfsprekend. Meer gangbaar in ons systeem is de denkwijze: denk leider – denk man.

Dat heeft onder andere te maken met hoe we genders en genderrollen beoordelen. Vrouwen worden voor een leiderschapsrol lager gewaardeerd dan mannen omdat leiderschap nog steeds als een ‘mannentaak’ gezien wordt. De Role Congruity Theory en Double Standards Theory trachten te verklaren hoe dat komt.

Role Congruity theory
De Role Congruity Theory (RCT) stelt dat vrouwelijke leiders anders beoordeeld en geëvalueerd worden dan mannelijke leiders. De evaluaties van mannen en vrouwen worden niet gebaseerd op de feitelijke prestaties of bekwaamheden, maar worden beïnvloed door vooroordelen en stereotypen^[1]. Om onze wereld te ordenen en begrijpen en om te overleven, moeten we snel informatie kunnen filteren en snel kunnen beslissen. Genderstereotype beelden zijn filters die ons snelle informatie leveren over hoe mensen zich moeten gedragen (wat is hun sociale rol). Als het gedrag niet in overeenstemming (incongruent) is met de sociale rol die iemand op grond van geslacht zou moeten spelen, brengt ons dat in verwarring en oordelen we ongunstig over de ‘schender’ van deze rol.

Vrouwen in leiderschapsposities bijvoorbeeld zijn schendingen op role congruity. Leiderschapsposities associeert men met het stereotype beeld van (harde) mannelijke eigenschappen zoals ambitie, dominantie en handelen, terwijl vrouwen zacht, aardig en verzorgend moeten zijn. Het beeld van een ‘harde’ functie van een leider strookt dus niet met het stereotype ‘zachte’ beeld van een vrouw^[2]. Een vrouw die zich toch ambitieus, dominant en agentief presenteert, wordt ongunstig beoordeeld, omdat dit gedrag niet hoort bij een vrouw. Daarom zal men in de strijd tussen man en vrouw om een leiderschapspositie toch voor de man kiezen, ook al is de vrouw even geschikt als haar opponent.

Double Standards Theory
Van een vrouw verwacht men dus niet dat zij kwaliteiten bezit die aan mannelijke rollen toegeschreven worden (zoals topmanagement). Dat betekent dat vrouwen die in mannenberoepen (of leiderschapsrollen) succes willen hebben, veel harder moeten werken om te bewijzen dat ze net zo competent zijn als hun mannelijke collega’s^[3]. Want successen van mannen worden toegeschreven aan hun capaciteiten, terwijl de successen van vrouwen eerder gezien worden als een kwestie van toeval of geluk, dan als stabiele persoonlijke kwaliteiten.

Vrouwelijke leiders mogen geen fouten maken. Een fout doet alle voorgaande positieve beoordelingen teniet, en zal als bevestiging gezien worden van het stereotype beeld – vrouwen zijn niet geschikt om leiding te geven^[4]. Want mislukken op een taak of project wordt bij mannen toegeschreven aan te weinig inspanning of pech, terwijl dat bij vrouwen gezien wordt als bevestiging van het ontbreken van benodigde kwaliteiten^[5].

Een vrouw die wel successen boekt en opvalt, botst vervolgens weer tegen een andere muur. Doordat het vertonen van ‘mannelijke’ kwaliteiten incongruent is met haar genderrol, wordt ze als persoon negatief beoordeeld (ze is niet aardig genoeg), ondanks haar professionele hoogstandjes. En omdat ze niet ‘vrouwelijk’ genoeg is, wordt ze genegeerd voor promoties^[6].

Double bind-dilemma
Volgens de RCT en de Double Standards Theory worden vrouwen beperkt op twee fronten. Als ze zich congruent met de voorgeschreven genderrol gedragen (verzorgend, empathisch, verbindend), zijn ze ongeschikt voor leiderschapsposities omdat ze de stereotype kwaliteiten van een leider missen (dominantie, besluitvaardigheid, aanvallende houding). Willen vrouwen opvallen en bewijzen dat ze wel de benodigde kwaliteiten bezitten, dan moeten ze zich profileren. Maar doordat assertiviteit, zelfpromotie en besluitvaardigheid bij een vrouw ongewenst en ongepast worden gevonden, vissen ze alsnog achter het net^[7].

Stereotype genderrollen hebben niet alleen effect op de beoordeling van vrouwen door anderen maar hebben ook grote invloed op het gedrag van vrouwen zelf. Dubbele standaards beïnvloeden de keuze van een vrouw (haar vrije wil), ondermijnen haar zelfvertrouwen en maken haar submissief. Door opvoeding, leersysteem, literatuur en (sociale) media worden stereotypen geïnternaliseerd zowel bij mannen als vrouwen en dat leidt tot het gedrag dat in overeenstemming is met deze voorgeschreven, onbewuste sociale normen^[8]. Als resultaat daarvan presteren meisjes slechter op exacte vakken, kiezen ze voor ‘vrouwen’beroepen, oefenen ze in empathie en communicatieve vaardigheden, durven niet naar de voorgrond te treden, twijfelen over hun competenties en zijn terughoudend als het gaat om hun carrière.

[1] Eagly, A.H. & Karau, S.J. (2002). Role congruity theory of prejudice toward female leaders. Psychological Review, 109(3), 573-598.

[2] Hideg, I. & Shen, W. (2019). Why still so few? A theoretical model of the role of benevolent sexism and career support in the continued underrepresentation of women in leadership positions. Journal of Leadership & Organizational Studies, 26(3), 287-303.

[3] Foschi, M. (2000). Double standards for competence: Theory and research. Annual Review of Sociology, 26, 21-42.

[4] Botelho, T.L. & Abraham, M. (2017). Pursuing quality: How search costs and uncertainty magnify gender-based double standards in a multistage evaluation process. Administrative Science Quarterly, 62(4), 698-730.

[5] Foschi, M. (1996). Double standards in the evaluation of men and women. Social Psychology Quarterly, 59(3), 237-254.

[6] Rudman, L. A., Moss-Racusin, C. A., Phelan, J. E. & Nauts, S. (2012). Status incongruity and backlash effects: Defending the gender hierarchy motivates prejudice against female leaders. Journal of Experimental Social Psychology, 48(1), 165-179.

[7] Lawless, J.L. (2015). Female candidates and legislators. Annual Review of Political Science, 18, 349-366.

[8] Ellemers, N. (2018). Gender Stereotypes. Annual Review of Psychology, 69, 275-298.

Vrouwen naar de top

Recensie van Verander het spel: een wegwijzer door het glazen plafond
door dr. Karel Soudijn

Waarom bereiken relatief weinig vrouwen de hoogste functies binnen bedrijven en organisaties? Volgens psycholoog Ana Bloemraad ligt dit niet aan hun biologische kenmerken, maar aan sociaal-culturele factoren. Wie naar de top wil, staat voor een dubbele taak. Allereerst: goed opletten over hoe je over jezelf denkt. Ten tweede: als een ware behaviorist je eigen sociale omgeving inrichten alsof het een feedback-systeem is.

Bloemraad schreef op basis van haar eigen adviespraktijk een boek dat uit drie korte delen bestaat. Eerst behandelt zij in iets meer dan twintig bladzijden de culturele kant van het probleem, zoals opvattingen over vrouwen die als mythes terzijde kunnen worden geschoven. In dit deel gaat de aandacht bovendien uit naar allerlei nuances in taalgebruik, die juist de verschillen tussen vrouwen en mannen benadrukken. Wie anders wil leven, moet kennelijk vooral goed letten op de taal waarmee die persoon zichzelf beschrijft.

In een volgend deel bespreekt ze in minder dan vijftig bladzijden diverse struikelblokken die het voor vrouwen lastig maken om hogerop te komen. Volgens Bloemraad botsen zij niet zozeer op een glazen plafond, maar bevinden zij zich in een glazen labyrint waarin je snel verdwaalt, of elke keer opnieuw de verkeerde afslag neemt.

Die eerste twee delen van dit boek laten vooral de moeilijkheden zien van carrière-maken. Na de analyse van het probleem is het in deel drie tijd voor concrete adviezen om te zorgen dat vrouwen gemakkelijker door het labyrint wandelen. De auteur baseert haar raadgevingen op vakliteratuur en op ervaringen in haar eigen adviespraktijk. Ze ondersteunt haar tekst met korte citaten van vrouwen die het behoorlijk ver hebben gebracht. Bloemraad richt zich niet alleen tot individuele lezers en lezeressen, maar ook tot organisaties. Bijvoorbeeld: als een organisatie meer genderdiversiteit nastreeft, dan moeten sollicitatiecommissies vooral niét zoeken naar nieuwe mede­werkers die goed in het team passen, want van dat type mensen heb je al genoeg in huis.

Om de verdere adviezen van Bloemraad te bespreken, moet ik nu even een heikel punt aansnijden: spieken. In het basisonderwijs, op het vwo en op de universiteit hebben de meeste lezers van De Psycholoog geleerd dat spieken verboden is. Je moet een proefwerk of tentamen helemaal zelf maken. Kijk niet op het blaadje van je buurvrouw of buurman. Bloemraad leert ons nu echter dat deze houding funest is voor iedereen die carrière wil maken. Na schooltijd is spieken juist van harte aanbevolen. Kies bijvoorbeeld meteen een rolmodel, iemand bij wie je de kunst kunt afkijken. Zorg dat je een goede coach krijgt, iemand die niet alleen behoorlijke feedback geeft, maar aan wie je simpelweg kunt vragen hoe je bepaalde kwesties afhandelt. Organiseer intervisie. Praten is tijdens een proefwerk of tentamen verboden, maar in het gewone leven een krachtig instrument. Maar zorg ook dat een coach niet teveel vertelt, want anders krijg je nooit de kans je eigen creativiteit te ontwikkelen.

Dr. Karel Soudijn is hoofddocent psychologie aan de Universiteit van Tilburg
Boek bestellen

Bron: Karel Soudijn (2024). Vrouwen naar de top. De Psycholoog, 59(6), p.25

Normale mensen in een gekke wereld

Door Gijs Jansen

Binnen de psychologie staat de cliënt centraal. Dat is logisch, want de cliënt komt immers met de hulpvraag. Vervolgens wordt een diagnose gebruikt als kapstok voor de problemen die iemand ervaart. Is iemand erg somber, dan heeft hij een depressie. Is iemand bang, dan heeft hij een angststoornis. Vervolgens richt de therapie zich op het verminderen van de klachten, zodat het juk van de diagnose weer kan worden afgeworpen.
Een interessante basisaanname hierbij is dat het hebben van psychische klachten raar is en dat we daar wat aan moeten doen. Door louter het perspectief van de cliënt aan te nemen, gaan we er vanuit dat de oorzaak van de problemen bij de cliënt ligt. En dat terwijl het juist onze context is die de problemen veroorzaakt!
De centrale vraag is of wij met z’n allen nu zo gek zijn, of dat onze context niet veel te ingewikkeld is geworden. Bijvoorbeeld: Tegenwoordig ben je, als je je niet sociaal gedraagt, al vrij snel slachtoffer van het label ‘autisme’. Omdat je collega’s hebt, Facebook, Twitter en feestjes, eist de context dat je je sociaal vernuftig gedraagt. Lukt dit niet, dan val je van de wagen en heb je een psychische stoornis.
Nog niet zo lang geleden hadden mensen met gebrekkige sociale vaardigheden geen enkel probleem om zich te handhaven binnen onze maatschappij. Een jaar of tachtig geleden werkten de meeste mensen op het land, zonder internet of ingewikkelde gesprekken over gevoelens. Het is dus niet het individu dat onvoldoende functioneert, maar de context die de lat voor velen tegenwoordig veel te hoog legt.
Vanuit het perspectief van de cliënt bezien moeten we alles maar aankunnen. Maar als je analyseert hoe ingewikkeld onze context de afgelopen decennia is geworden, dan snap je heel goed dat veel mensen dit tempo niet altijd bij kunnen benen.
We vertellen mensen dat er iets mis met ze is, dat ze in therapie moeten om van hun klachten af te komen en dat ze nóg beter hun best moeten doen om de moderne tand des tijds te trotseren. De context dwingt ons om een soort Supermensen te zijn. Het dragen van die cape is voor velen een hele zware last.
We zouden deze cape van ons af kunnen werpen door te beseffen dat we normale mensen zijn in een steeds gekker wordende wereld. Als je jezelf bekijkt vanuit de ingewikkelde context waaruit je voortvloeit, dan snap je waarschijnlijk een stuk beter dat, en waarom je soms psychische klachten ervaart.
Als we als therapeuten een grondhouding aannemen die meer ruimte biedt aan invoelbare, verklaarbare menselijke worstelingen, wie weet zal het woordje ‘stoornis’ dan op termijn verdwijnen uit ons jargon.
Kan ik ook weer lekker mezelf zijn.

Betaling Verander het spel