Generatiedenken is gebaseerd op gebakken lucht

Mensen zijn dol op categoriseren en stereotyperen. Het helpt ons om de wereld om ons heen te begrijpen en geeft een gevoel van controle over onszelf en onze omgeving. Daarbij maken we ons er vaak niet druk over of deze categorieën en stereotypen wel op feiten zijn gebaseerd.

Dit geldt ook voor de indeling van mensen in generaties. Helaas maken ook psychologen zich schuldig aan Generatiedenken om verschillen tussen mensen en groepen in hun functioneren op het werk en de maatschappij te verklaren: “Babyboomers dat, generatie X zus en Snowflakes zo”. Het is een feit dat mensen onderling verschillen en het is een feit dat groepen mensen van elkaar verschillen. Het is echter geen feit dat je deze verschillen kunt toeschrijven aan het jaar of decennium waarin iemand geboren is. Tenminste niet zonder eerst naar alternatieve verklaringen te kijken. Als we geloven dat er daadwerkelijk verschillen bestaan in denkwijze en gedrag van mensen gebaseerd op wanneer ze geboren zijn dan kunnen we net zo goed astrologie uitroepen tot een serieuze wetenschap.

‘Generatiedenken’ is niet zonder risico. Voor de beweringen over de verschillen tussen de generaties is tot nu toe geen wetenschappelijk bewijs geleverd. Deze vermeende verschillen zijn vaak gebaseerd op sentiment en ongecontroleerde observaties, terwijl alternatieve verklaringen buiten beschouwing blijven. Intussen baseren de organisaties hun HR beleid op deze beweringen en zetten jonge mensen weg als niet betrokken, ongeïnteresseerd, ongemotiveerd en egoïstisch. Het probleem is dat de interventies, gebaseerd op deze veronderstellingen, niet effectief zijn, omdat de veronderstellingen niet juist zijn. De organisaties zetten verkeerde instrumenten in om hun medewerkers te motiveren, ondersteunen of verzuim te verminderen.

Gelukkig zijn er ook wetenschappers die kritische vragen stellen en de betrouwbaarheid van deze claims onderzoeken^[1]. Hun bevindingen geven aan dat de gevonden verschillen makkelijker te verklaren zijn door andere variabelen zoals leeftijd of loopbaan dan door een ‘generatie’. Bovendien vertonen ‘generaties’ veel meer overeenkomsten dan verschillen, maar deze overeenkomsten worden vaak genegeerd in advies aan organisaties, terwijl de verschillen juist worden uitvergroot, zelfs als ze minimaal zijn.

Als organisaties klagen dat Millenials te vaak van banen wisselen, dan wijst populaire management literatuur snel naar de verschillen in de persoonlijkheid tussen verschillende generaties. “Baby Boomers waren trouw, huidige generaties kennen geen werkethos of trouw!” beweren ze. Onzin! Het verschil in gedrag ligt echt niet in massaal gedeelde eigenschappen bepaald door het geboortejaar. Ze zijn bepaald door de omgeving in welke we opgroeien en de mogelijkheden die we krijgen. In vroegere tijden bleven werknemers niet uit loyaliteit bij één werkgever; ze hadden simpelweg geen andere keuze. Je kon maar één opleiding doen en zelfs dat werd meestal bepaald door de ouders en niet door het kind zelf. Dus wisselen van een baan was zelden mogelijk. Gelukkig mogen werknemers tegenwoordig meer eisen stellen aan hun werkomgeving en mogen ze zelf hun eigen carrière vormen. En daar doen Babyboomers net zo hard aan mee als Millenials. Als organisaties de betrokkenheid, tevredenheid en motivatie van hun werknemers willen vergroten, moeten ze niet kijken naar een bepaalde generatie werknemers, maar naar hun HR beleid in het algemeen. Hoe werken ze aan duurzame inzetbaarheid van hun medewerker? Dat is niet alleen voor jonge medewerkers van belang, maar voor de medewerkers van alle leeftijden. Het maken van onderscheid op basis van generaties in de werkomgeving is dan ook niet zinvol en kan zelfs schadelijk zijn^[2].

‘Generatiedenken’ heeft niets te zoeken in HR-beleid

Howe en Strauss^[3] hebben hun theorie over generaties opgesteld als een alternatief om naar de geschiedenis van de Verenigde staten te kijken. Het opstellen van een theorie is de eerste stap in wetenschap, maar deze moet wel empirisch worden getoetst op geldigheid en betrouwbaarheid. De theorie van generaties werd empirisch nooit bewezen. Toch heeft deze ongegronde theorie haar weg gevonden in serieuze publicaties van toonaangevende organisaties zoals McKinsey^[4]  en sectoren zoals marketing en management. Tegenwoordig zie ik indelingen in generaties ook steeds vaker in psychologische literatuur. Helaas zijn mijn collega’s soms niet echt kritisch als het gaat om gebruiken van ongefundeerde theorieën.

Stop met het zeuren hoe moeilijk en veeleisend de huidige generaties zijn en het verlangen naar goede oude tijd van trouwe en gehoorzame werknemers. Pas je aan zodat je de geweldige kwaliteiten en energie die elk mens bezit (jong of oud) kan oogsten. Een inclusieve organisatie erkent dat het fout is om mensen in te delen op grond van hun sekse, afkomst of leeftijd. Er is geen enkele reden om aan te nemen dat mensen binnen deze groepen dezelfde normen, waarden of behoeftes delen. De diversiteit in de werknemerspopulatie vraagt om maatregelen, opleidingen en beleid dat zich aanpast aan verschillende individuele omstandigheden en behoeftes. Organisaties hebben behoefte aan maatwerk geen confectie!

Ik heb geen illusie dat mijn artikel zal bijdragen aan loslaten van ‘Generatiedenken’, tenslotte zijn wij mensen dol op sensatie en hokjes denken. Maar als ik in ieder geval één persoon aan het denken heb gezet, ben ik al tevreden.

 

[1] Ravid, D. M., Costanza, D. P., & Romero, M. R. (2024, in press). Generational differences at

work? A meta-analysis and qualitative investigation. Journal of Organizational Behavior. http://doi.org/10.1002/job.2827

[2] National Academies of Sciences, Engineering, and Medicine. (2020). Are Generational Categories Meaningful Distinctions for Workforce Management?. The National Academies Press. https://doi.org/10.17226/25796.

[3] Howe, N., & Strauss, W. (1992). Generations: The history of America’s future, 1584 to

2069. Harper Collins.

[4] https://www.mckinsey.com/industries/consumer-packaged-goods/our-insights/true-gen-generation-z-and-its-implications-for-companies

 

Waar wachten ze op?

 

In de afgelopen jaren is onder invloed van positieve psychologie veel aandacht gekomen voor werktevredenheid, bevlogenheid, betrokkenheid en motivatie van werknemers. Wetenschappelijke onderzoeken hebben namelijk aangetoond dat al deze factoren niet alleen goed zijn voor de werknemers maar ook voor het bedrijf. Omzet en winsten stijgen, klanten blijven trouw aan de organisatie.

Het is logisch dat organisaties dan graag betrokken en bevlogen werknemers willen hebben. Sommige organisaties gaan ten rade bij hun HR afdeling en sommige huren consultants in. Of het verkregen advies nu duur wordt betaald of gratis is, meestal beland het toch ergens in een la. Want als een organisatie serieus aan de slag wil met werktevredenheid, duurzaamheid en bevlogenheid, dan moeten ze hun werkprocessen grondig herzien. Maar weinig organisaties zijn daartoe bereid. Het is eng en het kost geld. Waarom iets veranderen als het oude systeem werkt, al gaat dat ten koste van werknemers trouw en betrokkenheid.

De pool van goed opgeleide, gemotiveerde werknemers neemt gestaag af. In steeds meer sectoren wordt het bestaan van de organisaties bedreigd wegens personeelstekort. De oudere generatie werknemers wijst naar jongeren met de beschuldiging dat ze verwend zijn, niets willen opofferen of hard willen werken. Allemaal onzin. Jongeren willen graag werken, maar ze willen ook graag leven.

In sommige sectoren is het werk helaas zo ingericht dat de werknemers blijkbaar leven om te kunnen werken. Ze moeten vroeg beginnen en ze zijn laat thuis. Even tijd voor avondeten en dan weer naar bed om op onmogelijke tijden weer op te kunnen staan. Vast zitten in een file in de ochtend en avond verlengt een werkdag gemiddeld met drie uur. In het weekend is er geen tijd om bij te komen, want dat is meestal zo volgepropt met allerlei sociale verplichtingen dat van uitrusten weinig sprake kan zijn. De balans tussen werk-privé is ver te zoeken en de kwaliteit van leven is minimaal.

De wereld, hoe we leven, hoe we met elkaar omgaan en waar we behoefte aan hebben, is sterk veranderd. Waarom blijven we in werkprocessen dan zo hardnekkig hangen in oude gewoontes? In plaats van halsstarrig beweren dat de aard van het werk de veranderingen niet toelaat, kijk dan liever hoe de aard van het werk veranderd kan worden. Als we de jonge generatie niet volledig willen uitputten, dan moeten we oude patronen loslaten.

De organisaties met hart voor hun personeel moeten afstappen van de negen tot vijf mentaliteit. Huidige technologie maakt het mogelijk om werk flexibel in te richten. Op afwijkende tijden of thuiswerken zou normaal moeten zijn. Investeringen in ontwikkeling van robots en kunstmatige intelligentie kunnen veel zwaar en eentonig werk voor mensen overbodig maken en oplossingen bieden voor zorg en onderwijs. Werknemers belasten met uitdagend, creatief werk, waar ze zich voortdurend kunnen ontwikkelen en zelf zeggenschap over hebben, is het perfecte recept voor bevlogen medewerkers. Beloon werknemers niet naar de uren dat ze op hun werkplek verblijven, maar op de resultaten die ze afleveren. Dat verhoogt de productiviteit en betrokkenheid.

Een mens werkt graag, maar mogen we alsjeblieft ook leven?

 

 

 

Hoe inclusief is psychologie in Nederland?

Hoe vaak kijken we naar onze eigen beroepsgroep als het gaat om diversiteit en inclusie? Tijdens verschillende symposia, bijeenkomsten en conferenties georganiseerd door het NIP verbaas ik mij telkens weer over de homogene samenstelling van het publiek. Vooral veel witte vrouwen, een aantal witte mannen en zeer zelden iemand die wat kleur toevoegt.

Als samenleving zijn we steeds diverser, maar zijn we ook inclusief? Inclusie betekent het waarborgen van een gelijkwaardige toegang tot kansen, middelen en rechten. Een samenleving waarin iedereen een stem heeft en wordt gehoord, ongeacht afkomst, geaardheid, positie of status.

In Nederland heeft iedereen recht op medische en psychische hulpverlening. Dat recht hebben en de hulp krijgen betekent echter nog niet dat deze hulp ook adequaat en effectief is. De kennis die onze beroepsgroep heeft over trauma’s, functioneren op het werk, coping en motivatie, om maar een paar onderwerpen te noemen, is gebaseerd op het onderzoek in de westerse wereld bij WEIRD^[1] proefpersonen. Dat geldt ook voor testmateriaal, methodieken en modellen.

Wat weten we echt?
Wat weten wij als witte psychologen echt over de noden en behoeften van onze cliënten uit andere culturen, met een ander geloof, een andere levenshouding? Hoe gaan we als hulpverleners om met dementerenden, zorgbehoevenden ouderen die ooit uit verre landen zijn gekomen om hier te werken en die amper de Nederlandse taal spreken?

Er wordt onderzoek gedaan bij werkzoekende jongeren, vluchtelingen, statushouders. We kijken naar hun motivatie en trauma’s, zoeken manieren om ze snel laten inburgeren. Allemaal met de beste bedoelingen. Maar de theoretische kennis, methodieken en meetinstrumenten zijn niet gebaseerd op de kennis over, laat staan uit hun cultuur. We denken dat we begrijpen waar ze mee zitten en wat ze nodig hebben, maar is dat wel zo? En in welke mate spelen onze eigen stereotiepe opvattingen, vooroordelen en (onbewust) discriminerend gedrag een rol?

Expliciete aandacht
Wat wij nodig hebben is expliciete aandacht voor culturele diversiteit in het curriculum van onze opleidingen. Niet alleen om witte studenten kennis te laten maken met deze thematiek, maar ook om jonge mensen met een migratieachtergrond aan te trekken en motiveren voor een studie psychologie.

Aandacht voor psychologie is in veel culturen niet vanzelfsprekend. En in veel van de landen waar vluchtelingen of andere migranten vandaan komen, is geestelijke gezondheidszorg onderontwikkeld of zelfs niet bestaand. Er ligt een taboe op psychische problemen. Daarom zouden deze mensen waarschijnlijk gemakkelijker te bereiken en te helpen zijn als de hulpverlener dezelfde culturele achtergrond heeft en hun taal spreekt. Zo ontstaat vertrouwen dat er begrip is voor hun gewoonten, rituelen, problemen en angsten.

We hebben duidelijk veel meer diversiteit nodig op de hogescholen en universiteiten. Maar als ik kijk naar de brochures en ander informatiemateriaal van de opleidingsinstituten, zie ik vooral jonge, vlotte witte vrouwen en af en toe een witte man. Waarom is de psychologie zo wit? En waarom worden er geen pogingen gedaan om meer diversiteit in studentenpopulatie te creëren?

Waar zijn de mannen?
Een andere vraag: wanneer is psychologie ‘een vrouwenstudie’ geworden? Waar zijn de mannen gebleven? Volgens de BIG-register^[2] is aandeel mannelijke gz-psychologen in 2023 15 procent. In 2021 was dat aandeel nog 17 procent.

Volgens het Centraal Bureau voor de Statistiek (CBS)^[3] komt dat doordat het aantal mannelijke gz-psychologen al sinds 1999 ongeveer dezelfde blijft (ergens tussen drie- en vierduizend) terwijl het aantal vrouwelijke gz-psychologen sinds 1999 is toegenomen met bijna 80 procent. Blijkbaar hebben mannen minder trek in de studies omtrent gedrag en maatschappij dan vrouwen.

Technische universiteiten die diversiteit willen stimuleren en meer vrouwen willen aantrekken, proberen in hun beschrijving van het curriculum een koppeling te maken tussen techniek en mens. Traditioneel zouden mannen meer interesse hebben in de techniek en vrouwen in de mens. Daarom moet een technische opleiding meer aandacht vestigen op de maatschappelijke relevantie van de opleiding, de humane kant.

In de psychologie speelt de mens al de hoofdrol. Dat kan de reden zijn dat veel vrouwen voor deze vak kiezen. Als de opleiding meer aandacht zou vestigen op de technische kant van de studie (de ontwikkeling van artificiële intelligentie (AI), psychometrie, neurowetenschap) zou dat misschien interesse wekken bij mannen.

Interesse wekken
Bij technische opleidingen werkt het. Door de aandacht die wordt gegeven aan de omschrijving en de presentatie van een opleiding, kiezen steeds meer vrouwen voor techniek. Kunnen we niet op dezelfde manier bij mannen en jongeren met wortels in Turkije, Marokko, Suriname, het Midden-Oosten en Afrika interesse wekken voor een studie psychologie? En welke rol kan het NIP daarin spelen?

Maar misschien kunnen we ook gewoon jongeren vragen wat hun interesse in de psychologie zou wekken. Eén ding is zeker, willen we als psychologen serieus genomen worden als gesprekspartner over inclusie en diversiteit, dan moeten we ook zorgen voor inclusie en diversiteit in eigen gelederen.

 

[1] Western, Educated, Industrialized, Rich and Democratic

[2] https://www.bigregister.nl/over-het-big-register/cijfers

[3] https://opendata.cbs.nl/#/CBS/nl/dataset/84760NED/table?ts=1686684235078

U zult gelukkig zijn

Wie wil niet gelukkig zijn? Misschien bestaat zo iemand, maar die ben ik nog niet tegengekomen. Iedereen wil blijkbaar gelukkig zijn. En dat weten bedrijven, goeroes, reclamemakers, etc., etc. Met geluk valt heel veel geld te verdienen. Dus schotelen reclames ons stralend lachende, geluk uitstralende modellen voor, met de boodschap dat het product dat ze aanprijzen ons net zo gelukkig zal maken. Gelukscoaches weten wat er in ons leven ontbreekt om gelukkig te zijn, en als we hun workshops volgen dan is geluk gegarandeerd. Bedrijven hebben ontdekt dat gelukkige werknemers makkelijker in omgang zijn dan sacherijnen en verplichten hun medewerkers min of meer om gelukkig te zijn.

Geluk is een nieuwe norm voor de werknemer, consument, kind – iedereen moet gelukkig zijn. Ben je dat niet, dan is er iets erg mis met je. Je wordt met gefronste wenkbrauwen bekeken, bedolven onder de zelfhulpboeken en geadviseerd door collega’s, buren en coaches wat je moet doen om toch dat geluk te vinden dat binnen het handbereik van iedereen ligt. Dus klemmen we een potlood tussen de tanden om onze hersens te bewegen tot lachen, sporten ons suf om voldoende gelukshormoon aan te maken, gokken, drinken, consumeren – we doen alles om maar gelukkig te zijn.

De balans is volledig weg. Het begrip dat ellende en pijn bij het leven hoort is verdwenen. We moeten weer zo snel mogelijk beter worden. Rouwprocessen, doorleven van het verlies van een dierbare, eigen gezondheid of van werk, zijn niet toegestaan – ja, eventjes en dan moeten we weer glimlachen. We hebben geen idee hoe we met verdriet of pijn moeten omgaan, want iedereen vertelt ons dat we ze moeten bestrijden. Dus gaan we door het leven als een half mens. Negatieve emoties zijn namelijk niet toegestaan. Die moeten we verbergen, weglachen, uitbannen.

Als er meer ruimte zou zijn voor verdriet en pijn, dan zouden we misschien ook gevoeliger zijn voor verdriet en pijn van anderen. Dan zouden we misschien meer nadenken en minder consumeren. Dan zouden we misschien minder druk leggen op onze aarde en eerder een oplossing vinden voor de nijpende problemen die ons naar de afgrond voeren. Een gelukkig, tevreden mens is namelijk tevreden met de situatie zoals die is en wil nog meer van dezelfde zodat hij gelukkig blijft. Een ongelukkig, ontevreden persoon wil verandering, oplossing voor datgene wat fout gaat.

Zijn we onze kinderen niet verplicht om ze te leren een heel mens te zijn? Om ze te leren hoe ze plezier kunnen maken, en ook hoe ze met verdriet en pijn om kunnen gaan. Mogen we alstublieft soms ook ongelukkig zijn? Misschien waarderen we het geluk dan ook meer, omdat we kunnen en gelukkig mogen zijn en niet omdat we dat moeten zijn.

 

De macht van de werkgever

Is geluk en bevlogenheid op het werk iets wat werknemers toebehoort of is het hun plicht? Ik hoor steeds meer mensen rondom mij aangeven dat ze op hun werk horen dat ze er niet gelukkig uitzien, of dat hun werkgever aangeeft dat ze niet bevlogen genoeg zijn.

Het lijkt mij een zegen als iemand het werk heeft dat voldoet aan persoonlijke waarden, waar ze gebruik kunnen maken van hun competenties en voldoende autonomie ervaren. Waar ze zich kunnen overgeven aan de flow, tijd en ruimte vergeten en zich aan het eind van de werkdag vervuld en tevreden voelen. Ik wens iedereen dit werkgeluk en bevlogenheid!

Helaas is dat niet altijd en voor iedereen mogelijk. Bijvoorbeeld voor mensen wiens dromen in de ambachten zitten waar onvoldoende werk is, net afgestudeerden die niet aan de bak komen omdat ze nog geen ervaring hebben of ouderen die hun geliefde werk niet meer kunnen uitoefenen omdat ze verplicht met pensioen moeten. Het is dus niet altijd (meteen) mogelijk om werk te vinden dat ons gelukkig kan maken en waar we ons met plezier en toewijding aan over kunnen geven. Toch moeten en willen we werken. Dan maar achter de kassa in de supermarkt met het diploma van de filmacademie op zak, of een net afgestudeerde psycholoog die als officemanager aan de slag kan. U kunt vast nog legio andere voorbeelden noemen. Al deze mensen doen hun best, zijn dienstverlenend, netjes, beleefd en betrokken. Ze doen hun werk! En toch krijgen ze van hun werkgever op hun dak omdat die vindt dat hun glimlach niet breed genoeg is – ze stralen geen geluk uit. Of die vinden dat hun vitaliteit en toewijding te laag is. Ze willen bevlogenheid zien.

Mag de werkgever dat zomaar eisen? En wat is er mis met gewoon het werk goed doen?

Begrijp mij niet verkeerd. Ik ben een groot voorstander van bevlogenheid en help de werkgevers graag als ze de werknemers willen helpen om gelukkiger en meer bevlogen te zijn. Ik kan mij alleen niet aan de indruk onttrekken, dat dit steeds meer een eis wordt die werknemers juist ongelukkig kan maken. Vooral als ze arbeid verrichten die niet echt hun eerste keuze is, maar een noodzaak om te overleven. Geluk en bevlogenheid hebben grenzen. Als een werknemer het eigen werk naar tevredenheid van iedereen doet, mag dan van haar of hem ook geëist worden dat zij/hij ook hart voor de zaak heeft, geluk uitstraalt en gezellig mee doet met teamuitjes. Volgens mij zijn persoonlijkheid, houding en emoties een privéaangelegenheid waar een werkgever geen recht op heeft. Het zou een keuze van de werknemer moeten zijn om dat in dienst van zijn werkuitoefening te stellen en geen plicht.

 

Dresscode

Met #Meetoo nog vers in het geheugen en de laatste onthullingen achter de schermen van The Voice, vraag ik mij af hoeveel de werkgevers daadwerkelijk doen om voor hun werknemers een veilige en gezonde werkomgeving te creëren. Wat we horen zijn alleen extreme uitspattingen zoals aanrandingen, verkrachtingen, seksueel getinte opmerkingen. Maar hoe zit het met de dresscode in veel organisaties? En ik hoeverre tast deze dresscode ons gevoel van veiligheid en authenticiteit aan?

Veel organisaties stellen vergaande eisen aan hun medewerkers als het gaat om hun uiterlijk. Ik kan zelfs stellen dat sommige organisaties een vrouw niet zullen aannemen als ze niet bereid is om haar vrouwelijkheid voor de werkgever in te zetten. Ik spreek nu niet over sekswerkers, maar over meer alledaagse branches.

Vooral in de horeca zijn veel voorbeelden te vinden. Als hostess op bijeenkomsten moeten jonge vrouwen make-up dragen en gekleed gaan in een rokje met hoge hakken eronder. Zo worden ze de rolbevestigende charmante en sexy vrouw. Waarom? Kan een vrouw mensen niet de weg wijzen of hapjes en drankjes serveren als ze in een broek en op comfortabel schoeisel rondloopt?

Zelf werkte ik ooit in een organisatie waar een vrouw lange slanke benen moest hebben, pakjes van Claudia Strater moest dragen en natuurlijk op hoge hakken moest rondlopen als ze kans wilde maken op een managementpositie. Het bedrijf werd gerund door een gemengd driekoppig directieteam, twee mannen en een vrouw, waarbij het de vrouw was die deze eisen aan de vrouwen stelde.

Liever een broek dan een rok

Weer bij een ander werkgever, waar ik als zeer competente senior-adviseur werkte, werd ik naar een schoonheidsspecialiste gestuurd. Ik draag nooit make-up en voel mij prettiger in een broek dan in een rok, maar deze werkgever vond dat ik het bedrijf beter zou kunnen vertegenwoordigen met make-up op en in een rokkostuum. Dat ik dagelijks een volle agenda had met allerlei afspraken die geld binnen brachten, was blijkbaar niet van belang.

De organisaties overschrijden met hun (soms vergaande) eisen omtrent uiterlijk duidelijk een grens. Organisaties mogen eisen dat hun personeel er verzorgd uitziet, of werkkleding draagt voor eigen veiligheid. Werken met zware machines in loszittende kleding is vast niet slim. Maar de term ‘verzorgd’ is blijkbaar zeer elastisch. Want eisen dat vrouwen hun grijze haar verven, make-up dragen en op hoge haken soms kilometers op een dag afleggen, is wat mij betreft grensoverschrijdend gedrag omdat het geen invloed heeft op het competent uitoefenen van de toegewezen taken.

Strikte genderrollen

En hoe zit het met psychologische gezondheid van mensen die niet heteronormatief zijn? Bijvoorbeeld een vrouw kan zich nog permitteren om op het werk in een broekpak te verschijnen. Wat zou u doen als uw ‘mannelijke’ collega in een jurk en op hoge hakken het kantoor binnen stapt?

Authenticiteit en acceptatie van wie we zijn, is voor ons erg belangrijk. En toch moeten zoveel mensen zich nog steeds verschuilen achter het masker dat de maatschappij voor hen heef aangemeten. Zich strikt houden aan de genderrollen, zich alleen als mannelijk of vrouwelijk mogen identificeren of hun seksuele oriëntatie geheim moeten houden.

Trouw zijn aan onszelf, dus authentiek mogen zijn, wordt steeds vaker erkend als belangrijke voorwaarde voor welbevinden op het werk (Van den Bosch et al., 2019). En authentiek mogen zijn betekent ook dat het ons toegestaan wordt om ons werk te doen in de kleding waar we ons prettig in voelen, zonder onredelijke eisen over ons uiterlijk. Misschien is een man in een jurk nog even wennen, maar je kunt het niet bestempelen als onverzorgd en het tast zijn competenties zeer zeker niet aan.

Competenties boven uiterlijk

Als we authenticiteit op het werk willen bevorderen om zo het welzijn van de werknemers te vergroten, dan is belangrijk om alert te zijn op verborgen grensoverschrijdend gedrag, zoals de algemeen geaccepteerde dresscode. Het lijkt onschuldig, maar verkleint de kansen op promoties, vrijheid, en dwingt jonge vrouwen en mannen soms in posities die mensonterend zijn. Uiterlijk zou nooit een belangrijkere rol moeten spelen dan de competenties.

Werk aan de winkel voor A&O-psychologen zou ik zeggen. De werknemers voldoende empoweren om niet bang te zijn hun eigen stem uit te dragen, om te zijn wie ze willen zijn. De werkgever aanspreken op onredelijke eisen die de werknemers in een keurslijf dwingen, door hen eraan te herinneren dat werknemers die authentiek mogen zijn, beter presteren en dus de winstgevendheid van het bedrijf kunnen verhogen.

Hybride werken

Met de komst van Covid is thuiswerk belangrijker geworden dan ooit. Voor 2019 werkten al veel mensen (34% volgens het CBS, 2020) voor een paar uur per week vanuit huis en sinds het begin van 2020 waren alle medewerkers met niet-essentiële beroepen verplicht om thuis te werken. Wat waren de gevolgen daarvan en hoe graag willen we weer met zijn allen terug naar kantoor?

Voor- en tegens
Technische innovaties bieden steeds meer mensen de kans om hun werk zelf te bepalen. We kunnen werken vanuit huis, koffieshop, vanaf de camping of elke andere willekeurige plek waar internetverbinding mogelijk is. Dat geeft werknemers de gelegenheid om hun werk- en privéleven optimaal te combineren. Veel werknemers zijn daar heel positief over en ook uit onderzoek blijkt dat werknemers meer welzijn ervaren en een beter evenwicht tussen werk en privéleven rapporteren. Prestaties, motivatie, tevredenheid en autonomie namen toe (Brunelle & Fortin, 2021). Dit gegeven is vooral interessant omdat verschillende onderzoeken aantoonden dat op kantoor, vooral op zogenaamde kantoortuinen, werknemers meer stress en lagere concentratie ervaren, terwijl hun productiviteit daalt in vergelijking met thuiswerkers (Knaap, 2017).

De effecten van verplicht thuiswerk zijn echter niet alleen positief. Veel werknemers ervoeren meer stress als gevolg van conflict tussen werk en privé. De werktaken en privéverplichtingen liepen door elkaar omdat er geen strikte afscheiding was tussen werk- en privéuren. Daarbij kunnen veel mensen zich moeilijk concentreren als er kinderen in huis zijn. Afleiding en lawaai waren de grootste veroorzakers van de afname van productiviteit (Timmers, Van Puyenbroeck, & Emmery, 2020). Ook sociaal isolement en het gevoel uitgesloten te zijn van de werkplekgemeenschap kan een negatief effect hebben op stress, prestaties, tevredenheid, communicatie, innovatie en werkrelaties (Brunelle & Fortin, 2021).

Thuiswerk en drie psychologische basisbehoeften
De onderzoeken laten dus steeds tegenstrijdige resultaten zien. Deze tegenstrijdigheid kan te wijten zijn aan de mate waarin voldaan werd aan de drie psychologische basisbehoeftes (autonomie, competentie en verbondenheid) van werknemers. De onderzoekers geven aan dat mensen welbevinden op hun werk ervaren en hun werk zinvol vinden als werk (en werkomgeving) aan die drie basisbehoeftes voldoen (Nikolova & Cnossen, 2020).
Als we naar de huidige situatie kijken door de bril van die drie psychologische basisbehoeften, kunnen we ten dele verklaren waarom thuiswerken zowel positieve als negatieve effecten kan hebben op de productiviteit, het welbevinden en de werk-privé balans.

Autonomie
Het grootste voordeel van thuiswerk is ervaren autonomie (eigen regie over de werkdag). Zelf werkuren mogen kiezen is een enorme hulp bij het combineren van werk en privétaken (Wang, Liu, Qian & Parker, 2021). Dat lukt echter alleen in organisaties waar openheid en vertrouwen heerst. De werknemer heeft dan een leidinggevende nodig met wie afspraken gemaakt kunnen worden over de inspanning en de verwachte resultaten, iemand die kijkt hoe de werkgever gefaciliteerd kan worden om die afspraken na te komen. Heerst in de organisatie een cultuur van controle en wantrouwen, dan zal een leidinggevende eisen dat werknemers zich aan werkuren houden en constant bereikbaar zijn. Dat beperkt autonomie en verhoogt het stressgevoel, omdat de werknemer niet van werktijden kan afwijken om privéverplichtingen na te komen. Daarnaast kan door flexibele werktijden de communicatie en samenwerking tussen collega’s verstoord worden omdat ze niet in dezelfde periode aan het werk zijn.

Competentie
Thuiswerkers krijgen over het algemeen minder feedback van collega’s en leidinggevende dan bij het werken op het kantoor, terwijl feedback voor de ontwikkeling van een werknemer en het eigen gevoel van self-efficacy zeer belangrijk is. Ontbreken van feedback van collega’s en leidinggevende schept onvoldoende duidelijkheid over doelen en verwachtingen. Twijfels over zinvolheid van het werk nemen toe (Wang et al., 2021). Dat kan het gevoel van self-efficacy verminderen en twijfels veroorzaken over eigen competenties.
Daarentegen werken thuiswerkers efficiënter omdat ze minder storingen en onderbrekingen door collega’s en ad-hoc werkzaamheden ervaren. Wat het gevoel van competent zijn kan verhogen.

Verbondenheid
Thuiswerken betekent dat de medewerkers minder sociaal contact met hun collega’s en leidinggevende hebben. Het contact dat er is, wordt vooral gericht op inhoud en formele kanten van het werk. Ongedwongen, informele uitwisseling van informatie bij het koffieapparaat is niet meer mogelijk. Terwijl dat wel belangrijk is voor de cohesie van het team, het onderling vertrouwen en de verbondenheid. Zich niet gehoord, gezien en gesteund voelen, kan leiden tot een gevoel van vervreemding en isolatie (Kreijns, 2020).
De werknemers van organisaties die online platforms aanboden om sociale interacties tussen werknemers te stimuleren, rapporteerden minder eenzaamheid (Wang et al., 2021). Deze technologie stelt telewerkers namelijk in staat continu contact te houden met de leden van hun werkteam, waardoor ook informele informatie-uitwisseling gestimuleerd wordt.

Ergonomische voorwaarden
Daarnaast speelt werkomgeving een belangrijke rol in ervaren stress en welbevinden. Een mens heeft een omgeving nodig waarin het werk los kan worden gelaten omdat onthechting van het werk belangrijk is voor herstel van stress en opdoen van energie voor de volgende werkdag. Thuiswerken kan de bevrediging van die behoefte belemmeren. Vooral als er thuis niet voldoende ruimte is om je af te zonderen en als er geen duidelijke afbakening is tussen werk en privé.

Werknemers die een woning hadden met voldoende ruimte voor een afzonderlijke werkplek, en die duidelijke afspraken konden maken over verdeling van privétaken en zorg voor kinderen, waren minstens even effectief en productief als op kantoor en presteerden thuis soms zelfs beter. (Van Veldhoven & van Gelder, 2020).

Ook technologie moet toereikend zijn. Inadequate werkmiddelen waren een grote ergernis. Slecht werkende verbindingen bij overleg, ontoereikende software, geen goede steun van een helpdesk bij technische problemen en ontoegankelijkheid van de benodigde informatie (dossiers) waren de meest genoemde tekortkomingen (Van Veldhoven & van Gelder, 2020). Thuiswerkers zijn sterk afhankelijk van technologie voor communicatie met collega’s, leidinggevende en klanten. Dat betekent dat ze toegang moeten hebben tot kwalitatief zeer goede virtuele communicatiemiddelen en verbinding.

Nieuwe tijd, nieuwe kansen
Hybride werken biedt een kans om te bouwen aan een duurzame wereld met oog voor inclusie en het milieu. Als we mensen meer vrijheid geven om hun eigen werkplek te kiezen dan kunnen ook chronisch zieken, mantelzorgers en anderen met minder bewegingsvrijheid makkelijker een betekenisvolle bijdrage leveren aan de arbeidsmarkt. Door minder te reizen besparen we tijd en zorgen we voor een schonere lucht (geen files). Kantoorcomplexen kunnen veranderd worden in wooncomplexen (verminderen van woningnood) en ontmoetingscentra voor formele en informele bijeenkomsten van werkenden. De voorwaarde hiervoor is dat we niet streven naar het herstellen van het ‘oude normaal’, maar dat we met de inzichten van nu bouwen aan iets nieuws.

Als organisaties hun werknemers kansen bieden om voldoende toe te komen aan hun psychologische behoefte aan autonomie, competentie en verbondenheid, kan dit op zijn beurt de arbeidstevredenheid ten goede komen. Werknemers geven duidelijk aan dat ze ook in de toekomst willen blijven thuiswerken, en het grootste deel van de werkgevers ziet een mix van op kantoor- en thuiswerken als een nieuwe norm. (RTL Nieuws, 2021). Hybride werken geniet dus een grote voorkeur onder alle partijen.

Er moet echter opgepast worden voor de aanpak ‘one-size-fits-all’. Als we van hybride werken een succes willen maken, moet er ruimte zijn voor maatwerk. De individuele voorkeuren en mogelijkheden van een werknemer bepalen mede in hoeverre thuiswerken bij kan dragen aan de effectiviteit en productiviteit. Zo zijn sommige werknemers in staat om voltijd thuis te werken, terwijl een ander niet de mogelijkheden heeft om thuis een werkplek te creëren. Hybride werken zou een goede match moeten zijn tussen het werk, de voorkeuren en de mogelijkheden van een werknemer.

 

Bronnen

Brunelle, E. & Fortin, J. A. (2021). Distance Makes the Heart Grow Fonder: An Examination of Teleworkers’ and Office Workers’ Job Satisfaction Through the Lens of Self-Determination Theory. SAGE Open, 11(1). doi.org/10.1177/2158244020985516

Knaap, J. (2017, 24 maart). De kantoortuin: hoe de nadelen de voordelen overtreffen. Opgehaald van Werk&veiligheid.nl https://www.werkenveiligheid.nl/preventie/het-nieuwe-werken/de-kantoortuin-hoe-de-nadelen-de-voordelen-overtreffen

Kreijns, C. (2020, 6 april). Wat is het sociale effect van thuiswerken? Open Universiteit. Geraadpleegd op https://www.ou.nl/-/sociaal-effect-thuiswerken

Nikolova, M., & Cnossen, F. (2020). What makes work meaningful and why economists should care about it. Labour Economics, 65, Article 101847. doi:10.1016/j.labeco.2020.101847

rtlnieuws. (31 mei 2021). Een op de vijf werkgevers wil personeel weer fulltime op kantoor hebben. Geraadpleegt op https://www.rtlnieuws.nl/economie/bedrijven/artikel/5233459/thuiswerken-terug-naar-kantoor-verplicht-aanwezigheid-rechten

Timmers, M., van Puyenbroeck, J., & Emmery, K. (2020, 14 mei). Thuiswerken ‘nieuwe stijl’. Hoe verandert de coronatijd onze kijk op thuiswerk? Rapport van Kenniscentrum Gezinswetenschappen Odisee. [online publicatie] https://www.kcgezinswetenschappen.be/sites/default/files/publicaties/thuiswerken_nieuwe_stijl_0.pdf

Van Veldhoven, M.  & van Gelder, M. (2020). Ervaringen met thuiswerken tijdens COVID-19: Europees vragenlijstonderzoek onder 5000 kenniswerkers gedurende de eerste weken van de lockdown – Rapportage Nederland van Tilburg University.

CBS (2020, 12 augustus). ICT’ers werken vaakst vanuit huis tijdens coronacrisis. Geraadpleegd op
https://www.cbs.nl/nl-nl/nieuws/2020/33/ict-ers-werken-vaakst-vanuit-huis-tijdens-coronacrisis

Wang, B., Liu, Y., Qian, J. & Parker, S.K. (2021). Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology, 70(1), 16-59.

 

Hulp bij werkgerelateerde psychische klachten.

Veel werkgevers verzoeken hun medewerkers die door stress of andere psychische klachten dreigen uit te vallen, om hulp te zoeken. Dat lijkt een goede actie want psychische klachten hebben een grote impact op het welzijn en functioneren van medewerkers. Dus hoe sneller een medewerker met psychische klachten hulp ontvangt, des te sneller is hij/zij weer vitaal en productief aan het werk!

Als de medewerker het advies van de werkgever opvolgt dan denkt hij/zij in eerste instantie aan de GGZ. Dat lijkt logisch omdat eerstelijnshulp bij GGZ door de zorgverzekeraars wordt vergoed. De medewerker krijgt hulp en de werkgever draagt geen kosten – dat wordt gedacht, maar klopt het ook?

De GGZ heeft meestal lange wachtlijsten waardoor het gemiddeld negen weken of langer duurt voordat de medewerker de eerste afspraak heeft. Intussen kunnen de klachten verergeren met verzuim als gevolg. Dat betekent het doorbetalen van het salaris bij ziekte, zonder productie als tegenprestatie en vaak moet een vervangende werkkracht ingehuurd worden om productie op pijl te houden.

Als het om uitgevallen managers gaat is het probleem soms zelfs groter omdat de organisatie opdrachten mis kan lopen of de projecten stil komen te staan. Resultaat: hoge kosten. Een verzuimdag kost gemiddeld 250 euro en de gemiddelde duur van het psychisch verzuim bedraagt 226 dagen wat snel een bedrag van boven 56 duizend euro oplevert.

Dat kan anders. Werk gerelateerde psychische klachten kunnen uitstekend behandeld en zelfs voorkomen worden door een arbeidspsycholoog. De diensten van arbeidspsychologen worden niet vergoed door de zorgverzekeraars, daarom zijn ze niet de eerste keus van de werkgevers. Maar een arbeidspsycholoog kan juist kosten besparen. Ze hebben geen wachttijden en leveren maatwerk waardoor uw medewerker niet uitvalt of snel weer aan het werk is. Daarmee bespaart u op de loondoorbetaling bij ziekte en u hoeft niet (of zeer kort) een vervangende werkkracht in te huren.

Behalve dat een arbeidspsycholoog voor een snelle terugkeer van uw medewerker zorgt, kan een arbeidspsycholoog u zelfs adviseren hoe u in de toekomst psychische klachten bij uw medewerkers kunt voorkomen.

Een arbeidspsycholoog is geen kostenpost, maar een slimme investering, die zich ruimschoots terugverdient. Of denkt u zelf daar anders over? Laat het mij weten wat uw ervaringen zijn.