Auteur: Ana

Het effect van transformationeel leiderschap

Het effect van transformationeel leiderschap

Een steeds veranderende markt, technologische ontwikkelingen en schommelingen in interesse en aandacht van de consument vereisen een snelle aanpassing en een grondige verandering van organisaties willen zij overleven. Dat vraagt om een adequaat en effectief leiderschap!

Vaak huren organisaties een ‘verandermanager’ in voor het inzetten en begeleiden van het veranderingsproces. Deze man of vrouw is een tijdelijke kracht en vertrekt op het moment dat de gestelde doelen zijn bereikt. De organisatie functioneert een tijdje goed volgens de nieuwe procedures, methoden en werkwijzen. Maar al snel wordt het nieuwe gedrag vervangen door oude patronen en leidt het motto ‘Zo doen we dat hier’ tot starheid in plaats van tot vernieuwing en innovatie.

Om een organisatie levendig, innovatief en vooruitstrevend te houden is een leider nodig die medewerkers kan inspireren, motiveren en enthousiast weet te maken en houden voor de visie en doelstellingen van de organisatie. Dit type leider gebruikt de kennis en ervaring van de medewerkers, triggert hun anticiperend vermogen en werkt onophoudelijk aan hun ontwikkeling; een leider met een transformationele leiderschapsstijl.

Transformationeel versus transactioneel leiderschap
In de tweede helft van de vorige eeuw introduceerde Burns (1978) twee wezenlijk van elkaar verschillende leiderschapsstijlen: ‘transformationeel’ en ‘transactioneel’ leiderschap.

Het basisprincipe van transactioneel leiderschap, belonen van gewenst gedrag of bestraffen van ongewenst gedrag, heeft tot op zekere hoogte invloed op de prestaties van de medewerkers. Echter treedt bij dit soort conditionering een gewenning op en moet de leider steeds hogere beloningen (of zwaardere straffen) in het vooruitzicht stellen om gewenst gedrag te bewerkstelligen. De economische crisis als gevolg van het neoliberale geloof in hoge beloningen voor de leidinggevenden van grote bedrijven, de exorbitante bonussencultuur in de financiële sector en de ontspoorde marktwerking die tot onrealistisch hoge prijsstijgingen leiden op bijvoorbeeld de huizenmarkt, is een goed voorbeeld van waartoe dit leiderschapsmodel kan leiden.

Willen organisaties bereiken dat mensen het beste uit zich halen? Dat zij meedenken bij het innoveren van productieprocessen, werkmethodes en marktbenadering en daarbij excelleren als professionals? Dan doen ze er goed aan als hun leiders meer kunnen dan alleen orders uitdelen. De leiders moeten hun medewerkers kunnen inspireren, enthousiasmeren, hun doelstellingen met die van het bedrijf verweven en belangstelling voor hen en hun ontwikkeling tonen.

De theoretische basis voor transformationeel leiderschap is gelegd door Bass en Avolio (1990), die vier dimensies van transformationeel leiderschap introduceerden:

Inspirerend motiveren, waarbij de leidinggevende duidelijk de visie en doelstellingen van de organisatie benoemt en verbindt met de waarden en doelstellingen van de werknemers.
Intellectueel stimuleren door de aannames uit te dagen, naar de mening van de medewerkers te vragen, aansporen om risico’s te nemen, waar fouten niet bestraft worden maar, net als de successen, gezien worden als een bron om te leren.
Persoonlijke betrokkenheid laat de leidinggevende zien door het tonen van empathie en steun voor elke individuele werknemer. De leidinggevende toont respect en erkent elke individuele bijdrage aan een gezamenlijk succes.
Ideale invloed (charisma) kenmerkt zich door hoog ethisch gedrag, authenticiteit en betrokkenheid die bij de medewerkers respect en vertrouwen opwekt.

Deze vorm van leiderschap, die transformatie (verandering) van de denkwijzen van medewerkers en hun onophoudelijke ontwikkeling voorop stelt, blijkt succesvoller te zijn dan transactioneel leiderschap.

Empirisch bewijs voor transformationeel leiderschap
De effecten van transformationeel leiderschap zijn in voorbijgaande decennia veelvoudig onderzocht en laten een duidelijke positieve invloed zien op bedrijfssucces (Howell & Aviolo, 1993), medewerkerstevredenheid (Alzomia, Cready & Andrew, 2018), proactief gedrag van medewerkers (Den Hartog en Belschak, 2012), duurzame inzetbaarheid (Sanders, Karolus & Boermans, 2018), creativiteit en innovatie (Afsar, Badir & Saeed, 2014; Den Hartog & Belschak, 2012).

Deze stijl van leidinggeven lijkt vooral zijn vruchten af te werpen in organisaties met hoogopgeleide, mondige, zelfbewuste kenniswerkers die groei en ontwikkeling belangrijk vinden.

Gedeeld leiderschap
Ontwikkelingen in een manier van werken, toenemend aantal kenniswerkers, globalisering en marktwerking poneren de prangende vraag of de huidige gezagsverhoudingen nog wel passen bij de nieuwe werkverbanden. Professionals zoeken namelijk elkaar steeds vaker op grond van interesses, ambities en met de wens om aan gezamenlijke doelstellingen te werken. Daarbij ontstaan netwerken waar de benodigde expertises bij elkaar gebracht worden. Als de gewenste doelstelling bereikt is, valt het werkverband uit elkaar en ontstaan er weer nieuwe netwerken met nieuwe doelstellingen.

Voor een succes van deze netwerken zijn faciliteren, zelfsturing en het samenwerken op grond van vertrouwen en verbinding belangrijk. Leiderschap wordt gezien als een dynamisch, interactief proces dat gericht is op het bereiken van gewenste resultaten en niet als een hiërarchische verhouding tussen een leider en volgeling.

Als de snelheid, wendbaarheid en flexibiliteit steeds belangrijker worden, ontstaat er dus ook een behoefte aan nieuw leiderschap. Dat kan wellicht gevonden worden in gedeeld leiderschap, gebaseerd op decentralisatie van de bevoegdheden, vertrouwen op werknemers om een probleem op te sporen en op te lossen en sturen op de resultaten en autonomie (D’Innocenzo, Mathieu & Kukenberger, 2016).

Gedeeld leiderschap betekent dus dat meerdere personen in een team een leiderschapsrol op zich nemen. Voordat de teams daadwerkelijk in staat zijn om de verantwoordelijkheid voor een gedeeld leiderschap op zich te nemen, moet in een team eerst een sfeer van vertrouwen heersen die teamleden verbindt en de strijd om positie en macht uitbant. Tot die tijd is naast het nieuw ontluikende gedeelde leiderschap ook nog een traditioneel, verticaal leiderschap nodig (Coun, Gelderman & Pérez-Arendsen, 2015). Een transformationele leider zal echter ervoor zorgen dat de twee vormen elkaar aanvullen en versterken totdat de teams over voldoende zelfsturing en zelfvertrouwen beschikken om ook de verantwoordelijkheid voor het leiderschap op zich te nemen.

Bronnen

Afsar, B., Badir, Y. F., & Saeed, B. B. (2014). Transformational leadership and innovative work behavior. Industrial Management & DataSystems, 114(8), 1270-1300.
Alzomia, A.A., Cready, C.M. & Andrew, S.A. (2018). Federal Employees’ Job Satisfaction: Does Transformational Leadership Matter? The Case of the U.S. Department of Veterans Affairs. International Journal of Public Administration. doi:10.1080/01900692.2018.1520244.
Bass, B.M., & Avolio, B.J. (1990). The implications of transactional and transformational leadership for individual, team, and organizational development. Research in Organizational Change and Development, 4, 231–272.
Burns, J.M. (1978). Leadership. New York: Harper & Row.
Coun, M.J.H., Gelderman, C.J. & Pérez-Arendsen, J. (2015). Gedeeld leiderschap en proactiviteit in Het Nieuwe Werken. Gedrag en Organisatie, 28(4), 356-379.
Den Hartog, D. N. & Belschak, F. D. (2012). When does transformational leadership enhance employee proactive behaviour? The role of autonomy and role breadth self-efficacy. Journal of Applied Psychology, 97(1), 194–202.
D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991.
Howell, J.M. & Aviolo, B.J. (1993). Transformational leadership, transactional leadership, locus of control, and support for innovation: Key predictors of consolidated business-unit performance. Journal of Applied Psychology, 78, 891-902.
Sanders, J., Kraan, K. & Boermans, S. (2018). Duurzame inzetbaarheid van laaggekwalificeerde werknemers: werken aan competentiebeleving. Gedrag en Organisatie, 31(2), 151-172.

Stressvrij leven bestaat niet

Stressvrij leven bestaat niet

Op het internet zijn veel cursussen en zelfhulpboeken te vinden die u een stressvrij leven beloven. Echter, als u geen stress hebt, dan bent u dood! Heeft u ooit bedacht dat psychische klachten al jaren stijgen omdat u al jaren voorgespiegeld krijgt dat u stressvrij door het leven moet? Dat leven en werken zonder stress mogelijk is? Vervolgens probeert u via allerlei middelen, cursussen, zelfhulpboeken deze Nirvana te bereiken. Helaas zonder succes en tot grote frustratie, hoge bloeddruk en voilà een hoger stressniveau!

Het is simpel. U heeft stress nodig om te leven. Stress zorgt ervoor dat u ’s ochtend wakker wordt, houdt u alert op de weg naar uw werk, het zorgt dat u uw werk goed doet en maakt aan het eind van de dag een vrijpartijtje met uw partner mogelijk. Geen succes en geen plezier zonder stress!

Volgens de nieuwste inzichten (waar op dit moment onderzoek naar gedaan wordt door Broosschot en collega’s) is de hele discussie rondom stress omgedraaid. We krijgen geen stress, maar zijn in constante staat van stress tot we het gevoel van veiligheid ervaren. Het gevoel van veiligheid en geborgenheid verlaagt ons stressniveau en zorgt ervoor dat we niet overbelast en ziek worden.

Stress is dus altijd in ons leven, meestal niet bedreigend, tenminste als de stressreactie niet te heftig en langdurig is. Als u last heeft van deze langdurige stress, dan kunt u kijken welke stressvolle situaties u zou moeten vermijden. Echter u kunt een groter effect bereiken door op zoek te gaan naar het gevoel van geborgenheid en veiligheid. Wat is voor u een sociaal en emotioneel veilige omgeving? Verhogen van uw optimisme, veerkracht en zelfvertrouwen kan daarbij helpen. Daarnaast kunt u kijken of uw omgeving u voldoende steun biedt in termen van respect en autonomie.

U zult nooit een stressvrij leven kunnen leiden, u kunt er wel voor zorgen dat u zoveel mogelijk zelf bepaald hoeveel stress u in uw leven toelaat.

10 feiten over multitasking

10 feiten over multitasking

Over multitasking bestaan meerdere misvattingen en mythen, zoals dat vrouwen beter kunnen muiltitasken dan mannen, dat multitasking iets van de nieuwe tijd is, of dat je effectiever en productiever kan werken als je bezig bent met multitasking. Hier 10 feiten die een aantal misvattingen kunnen recht zetten en sommige mythen kunnen ontkrachten.

De benaming multitasking is ontstaan in de computerwereld en betekent dat verschillende computerprogramma’s tegelijkertijd uitgevoerd worden, gebruikmakend van dezelfde processor. Hoewel ons brein qua complexiteit, snelheid en vermogen nog steeds een computer ver overstijgt, is multitasking iets wat een computer wel kan, maar ons brein niet, tenminste….
Ons brein kan niet multitasken als het om verschillende ingewikkelde processen gaat, die allemaal onze bewuste aandacht nodig hebben. Gaat het om automatische/routinematige processen dan kan ons brein geweldig multitasken. Het woord multitasking is wel een recent bedenksel, maar de handeling zelf niet. De mens is altijd al bezig geweest met multitasking: verzamelen van voedsel en opletten voor een vijand, een huis metselen en zingen, een gesprek voeren en paardrijden. Dus verschillende handelingen uitvoeren, waarvan minstens één volledig is geautomatiseerd, kan wel.
Daardoor ontstaat de misvatting dat we altijd en bij elke activiteit kunnen multitasken. Om te kunnen overleven zijn er veel handelingen die we in het dagelijks leven nodig hebben, geautomatiseerd. Daarom kan ons lichaam duizenden routines uitvoeren zonder dat we daar bewust over moeten nadenken. We kunnen best een koekje eten als we lopen. Maar een kindje dat nog leert lopen, kan dat niet. Bij een kindje van ongeveer een jaar is lopen nog niet geautomatiseerd en heeft de volle aandacht van zijn denkende brein nodig, dus bied je hem een koekje aan dan zal hij gaan zitten om lekker van het koekje te genieten.
Een activiteit die bewuste aandacht nodig heeft zoals schrijven, een telefoongesprek voeren, iets nieuws leren, kunnen we weliswaar combineren met een volledig geautomatiseerde activiteit zoals lopen, eten of fluiten. We kunnen het echter niet tegelijkertijd uitvoeren met een andere activiteit die bewuste aandacht nodig heeft. Het is niet slim om te fietsen op een drukke weg en appen, of meedoen aan een videovergadering terwijl we met 130 km per uur over een snelweg rijden.
Veel mensen denken dat ze dat wel kunnen. De onderzoeken hebben echter aangetoond dat het brein de taken niet tegelijkertijd uitvoert, maar is steeds aan het switchen tussen de opdrachten. Zelfs als we een routinematige taak uitvoeren is het slim om het werkende brein niet met te complexe taken te belasten. Vooral als een routinematige taak tot gevaarlijke situaties kan leiden, zoals bijvoorbeeld autorijden. Want als we onverwachte situaties (plotselinge mist, file of een ongeluk) tegenkomen zullen we handelingen moeten uitvoeren die niet meer tot aangeleerde routine behoren. Daarom is de kans op een ongeluk acht keer groter als we bellen (zelfs handsfree) tijdens het autorijden. Sms-en of appen tijdens het rijden, maakt de kans op een ongeluk zelfs 23 keer groter.
Als we een taak uitvoeren zoekt ons brein in de databank en kennisbank naar opgeslagen ervaringen, kennis en andere belangrijke informatie die voor het uitvoeren van de taak belangrijk kan zijn. Dat neemt bijna alle capaciteit van het werkgeheugen in beslag. Dus als we twee taken tegelijkertijd uitvoeren dan moet het brein steeds eerst alle data- en kennisdossiers opruimen en op zoek gaan naar andere relevante dossiers en bestanden. Dat opruimen en zoeken, terwijl tegelijkertijd ook nieuwe informatie verwerkt moet worden, kost tijd en energie. Veel meer tijd en energie dan als we ons op het uitvoeren van één taak concentreren.
Bij veel en vaak wisselen tussen de taken (vooral als het verschil tussen de taken groot is) heeft het brein nog geen tijd gehad om de informatie in het ‘archief’ op te slaan, dat betekent dat we bij het hervatten van de taak helemaal opnieuw kunnen beginnen. Onderzoekers concluderen dat als gevolg hiervan een taak, als gevolg van multitasking, vier tot tien keer meer inspanning vraagt, de persoon sneller fouten zal maken, informatie sneller zal mis-interpreteren en de oplossingen zullen minder creatief zijn, dan als we de taken achter elkaar uitvoeren.
Dat is bij alle mensen gelijk, zowel mannen als vrouwen, daarom heeft nog geen enkel onderzoek kunnen bewijzen dat vrouwen beter kunnen multitasken dan mannen.
De productiviteit door multitasking gaat dus omlaag en niet omhoog. Multitasking kost tijd, energie en veroorzaakt heel veel stress.
Nog steeds niet overtuigd. Doe dan mee met dit filmpje:

Homo digitalis

Tijdens de evolutionaire ontwikkeling van de mens is in de periode van ‘slechts’ drie miljoen jaar de schedelinhoud meer dan verdrievoudigd. De toename van onze hersengrootte tijdens de evolutie kwam door een toename van het aantal bouwstenen, de hersencellen (neuronen) en hun verbindingen. Het onderzoek van de laatste decennia heeft ook aangetoond dat het menselijk brein ontzettend plastisch is. Dit betekent dat het brein zich gemakkelijk aanpast aan de omgeving en veranderende situaties.

Of er door de overmaat aan technologie binnenkort een nieuw mensensoort met een aangepast brein tussen ons loopt is nog niet zeker. Wel lijkt het erop dat het brein zich probeert aan te passen aan de omgeving vol met sociale, visuele en informatieve prikkels. De smartphone is er relatief gezien nog niet zo lang, maar zorgt nu al voor grote veranderingen in de neurobiologie van het brein en gedrag. Daarom zal de mens ooit wellicht in staat zijn om te multitasken – maar nu nog niet!

Wilt u meer weten wat hyperconnectiviteit en multitasking met uw hersenen doet en hoe je eraan kunt ontsnappen? Lees dan het boek van Theo Compernolle Ontketen je brein

10 tips voor het leiden van succesvolle teams

10 tips voor het leiden van succesvolle teams

Een succesvol team (zelfsturend of niet) heeft een goede leider nodig. Echter gaat het hier niet om ‘hands-on’ mentaliteit, sterke sturing, beslissingsvaardigheid en andere kwaliteiten waar sterke leiders vaak mee uitgerust zijn. Een goede teamleider moedigt aan, geeft complimenten, neemt verantwoordelijkheid voor fouten, faciliteert. Een bevlogen leider die in staat is leiding te geven aan effectieve, productieve teams zal de volgende 10 dingen zeggen:

Dank u!
Een leider zal de teamleden bedanken voor hun inzet en ziet ook de toegevoegde waarde van ieder teamlid afzonderlijk.

Hoe gaat het met u?
Een leider toont persoonlijke interesse in het team als geheel en in elk individueel teamlid afzonderlijk. Het welzijn van het team en teamleden is voor de leider een belangrijke voorwaarde voor een succesvol werkend team.

Het spijt mij, mijn fout
Een leider zal verantwoordelijkheid nemen voor eventuele fouten en problemen en zal samen met het team op zoek gaan naar oplossingen.

Wat hebben we hiervan geleerd om volgende keer te gebruiken?
Elk succes, maar ook fout wordt gebruikt als leermogelijkheid. Wat kan de volgende keer nog beter?

Jullie hebben een geweldige prestatie geleverd!
Een leider promoot de successen van het team aan de buitenwereld, neemt felicitaties in ontvangst en geeft vervolgens alle credits aan het team.

Ik waardeer jullie bijdrage
Uitspreken en tonen van waardering voor de inzet van het team als geheel en de bijdrage van elk afzonderlijk teamlid, verhoogt betrokkenheid en geeft het gevoel van trots en zinvol bezig zijn.

Ik heb volledig vertrouwen in jullie
Door vertrouwen en respect te tonen naar het team en de teamleden, legt de leider een basis voor een cultuur van vertrouwen en respect voor iedereen, ook andersdenkenden. Dat geeft mensen het vertrouwen om proactief te zijn, zelf naar oplossingen te zoeken en hun werkwijze steeds te verbeteren.

Hoe kunnen we dit nog beter doen?
Een leider gebruikt de aanwezige kennis, deskundigheid en talenten van het team om tot creatieve en effectieve oplossingen te komen. Daarbij wordt het uiten van verschillende meningen, standpunten en denkwijzen gestimuleerd.

Hebben jullie voldoende hulpmiddelen om de taak uit te voeren?
Een leider zorgt ervoor dat de teamleden zelf bepalen hoe de structuur eruitziet en aan welke randvoorwaarden ze behoefte hebben. Zo wordt bij de teamleden het gevoel van autonomie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid gecreëerd.

Hoe kan ik jullie helpen om hier een succes van te maken?
Een leider stelt zich dienstbaar op. Biedt eigen kennis en contacten aan en zorgt voor de hulpmiddelen, zodat het team ongestoord kan werken.

Nieuwe kans voor jouw goede voornemens

Nieuwe kans voor jouw goede voornemens

Houd je nog vast aan jouw goede voornemens die je begin dit jaar hebt vastgesteld en zie je al vorderingen in gewenst gedrag? Zo ja, gefeliciteerd! Zo nee, dan heb je waarschijnlijk moeite met het doorbreken van oude gedragspatronen. Dan kunnen deze 10 tips wellicht helpen.

Doorbreken van patronen

Om te kunnen overleven beginnen we al vroeg in ons leven met het leren welk gedrag de gewenste resultaten zal bereiken. Een baby leert al snel dat het uiten van ongenoegen door huilen snel leidt tot een vol buikje en een droge luier. Een jong meisje dat bevallig glimlacht, ontdekt dat mensen aardig voor haar zijn en haar prijzen voor haar schoonheid en haar vriendelijkheid. Een jongen die een ander jongentje slaat en vernedert, ontdekt al snel dat dit gedrag de volgelingen oplevert die, uit angst geslagen te worden, alles doen wat hij ze opdraagt.

Succesvol gedrag vormt een recept voor gedragspatronen die zich vast zetten in een overtuiging: “Zo doen we dat, dat levert gewenste resultaten op!” En daar houden we aan vast ook al levert een bepaald gedrag geen gewenste resultaten meer op, maar houdt ons vast in een ongelukkige relatie, verslavingen of in een doodlopende carrière.

Elke verandering betekent een verandering in de weefstructuur van patronen die ons het gevoel geven dat we ons leven onder controle hebben. Daarom is het zo moeilijk om nieuw gedrag aan te leren en daarin te volharden. Dat brengt onzekerheid mee, zelfs angst, want het leven wordt (tijdelijk) onvoorspelbaar en er is geen zekerheid dat het nieuwe gedrag de gewenste resultaten zal opleveren.

Een vrouw die bij de huidige werkgever geen carrière kansen krijgt, haar baan niet meer leuk vindt en haar werkdruk te hoog, besluit dat ze in het nieuwe jaar echt op zoek zal gaan naar een nieuwe baan. Maar verandering van werkgever betekent voor haar een sprong in de diepe: “Oké, hier kom ik niet verder, maar ik heb wel een goed salaris en een vast contract. Als ik nu overstap naar een ander bedrijf, krijg ik misschien ook geen promotiekansen en ze kunnen mij zomaar ontslaan. En dan heb ik geen geld, maar wel een hypotheek”.

Veranderingen zijn pijnlijk, want ze trekken ons uit onze comfortzone waar alles bekend en voorspelbaar is. De volgende tips kunnen je wellicht helpen om toch de veranderingen aan te brengen om jouw leven waardevoller te maken.

Wees zo specifiek mogelijk in het bedenken wat je wilt veranderen of bereiken en waarom wil je dat? Zorg ervoor dat jouw wens positief geformuleerd is. Dus zeg niet wat je NIET wilt, maar wat je WEL WILT!
“Ik wil meer uitdaging in mijn werk want ik wil gebruik maken van al mijn aanwezige kennis en vaardigheden. Ik wil mijn grenzen opzoeken en verder leren.”

Bedenk wat de voordelen zijn van jouw huidige situatie?
“Mijn baas is heel blij met mij omdat ik mijn werk altijd op tijd af heb en daarom vindt hij het niet erg als ik soms een uurtje later naar mijn werk kom. ’s Avonds of in het wekend hoef ik geen achterstallig werk te doen of over mijn werk te piekeren.”

Bedenk wat de voordelen kunnen zijn van de nieuwe situatie?
“Ik zou nieuwe dingen kunnen leren en mijn aanwezige kennis beter kunnen gebruiken. De gesprekken met de collega’s zouden gaan over de onderwerpen die mij daadwerkelijk interesseren. Omdat ik meer te doen zou hebben, zou de tijd sneller gaan en zou ik mij niet meer vervelen. Als ik meer verantwoordelijkheden zou hebben zou ik ook meer kunnen verdienen.”
Bedenk nu goed in welke situatie je daadwerkelijk wilt verkeren.
Kies je voor het veranderen van de situatie, bedenk dan wat is de eerste stap die je kunt zetten om dit beeld te realiseren?
“Een gesprek aangaan met mijn leidinggevende en hem vertellen dat ik graag bij het team van ontwerpers wil gaan werken.”
Zoek steun voor jouw plannen in jouw sociale netwerk (familie, vrienden, collega’s).
Werk aan de ontwikkeling van vaardigheden die je nodig hebt om de gewenste veranderingen te bewerkstelligen.
Wees bewust van elk klein succes dat je boekt. Beloon jezelf regelmatig voor de vorderingen die je hebt gemaakt.
Schrik niet als je weer even in jouw oude gedragspatroon vervalt, dat heeft jou misschien al tientallen jaren goed gediend en in een zwak moment is het makkelijker om oud gedrag te vertonen dan in een nieuwe te volharden. Verwijt jezelf niet, sta op en zet weer een stap in de goede richting. Een kind leert ook niet in één dag te lopen.
Wees geduldig – veranderingen hebben tijd nodig – gun jezelf die tijd.

In jouw leven heb je al ontelbare veranderingen met succes aangebracht. Wees bewust van deze successen!
Wacht niet tot het volgende nieuwe jaar om de gewenste veranderingen in jouw leven te brengen – begin vandaag nog!

Profiel Ana

Ana Bloemraad

Ik werd eens vergeleken met een puppy. Enthousiast kwispelend met haar staart, interesse tonend in alles en iedereen. Altijd nieuwe dingen willen leren en nieuwe verhalen willen horen. Ik weet niet zeker of deze persoon vriendelijk was, maar de vergelijking is treffend. Ik beperk mij niet tot één methode of één visie. Ik benader iedereen met een open en nieuwsgierige houding. Want iedereen heeft een interessant verhaal te vertellen, een unieke geschiedenis en een ongelooflijk potentieel. Soms zijn mensen zich hiervan bewust, maar vaak ook niet. Door mijn speelse aanpak en humor wil ik deze verhalen naar voren brengen, hun potentieel ontketenen en de weg vooruit verlichten.

Als Psycholoog NIP/ Arbeid & Organisatie baseer ik mijn aanpak op steeds vernieuwende kennis uit de psychologie, de wetenschap en evidence based methodiek. Mijn lievelingsmethode is Acceptance and Commitment Therapy. Middels coaching, training en advies kan ik je bijstaan bij het beantwoorden van vragen zoals: hoe ontwikkel ik mijn leiderschapspotentieel, hoe geef ik een vorm aan mijn carrière, hoe krijg ik meer vrouwen op managementposities, hoe voorkom ik burn-out of bore-out, en veel meer.

Thema’s: leiderschapsontwikkeling gericht op vrouwen, talentontwikkeling, stressmanagement, gedragsverandering, hoogbegaafdheid, Appriciative Inquiry voor teams en organisaties

Kijk voor meer informatie op LinkedIn

Voor tips en adviezen kun je ook kijken bij mijn blogs

Of de columns in de nieuwsbrief voor A&O psychologen)

Zelfsturende teams

Ook zelfsturende teams hebben leiding nodig

Veel organisaties, afdelingen en teams verkeren in de veronderstelling dat je met het oprichten van zelfsturende teams geen leidinggevenden meer nodig hebt. Alles wordt vanzelf geregeld, als je maar zorgt dat het team goed is samengesteld.
Dat is wellicht waar op de lange termijn. Op korte termijn is het echter niet goed om de teams (zelfsturend of niet) aan hun lot over te laten. Het creëren van een participatieve omgeving en het stimuleren van betrokkenheid bij de teamleden, betekent niet “hands-off” en alles regelt zichzelf wel. Het betekent hard werken aan de kant van de leidinggevende.

Vooral de teams in de organisaties met sterke hiërarchische structuur, of mensen die aan autoritaire leiding gewend zijn, hebben een groot probleem met plotselinge vrijheid. Ze zijn niet gewend om zelf hun koers te bepalen en een goede werkstructuur op te zetten. Deze plotselinge vrijheid schept verwarring, wekt wantrouwen en legt een bodem voor conflicten, machtspelletjes, statusverschillen en zelfcensuur.
Op die manier komen de creativiteit, productiviteit en innovatie, DE redenen om zelfsturende teams op te richten, niet aan bod.

Cultuur van vertrouwen en respect
Voordat een organisatie van zelfsturende teams volwassenheid kan verwachten, moeten ze correct begeleid worden. Een leidinggevende, liefst eentje met een voorliefde voor transformationeel leiderschap, moet de teamleden in staat stellen om verantwoordelijkheid te nemen, zelf hun werkwijze te bepalen en vooral leren om elkaar te vertrouwen. Een sfeer, waar vertrouwen heerst, brengt de informele informatiestromen op gang en verstevigt impliciete regels en respect voor elkaar, waardoor de behoefte aan regels en procedures afneemt. Zo kunnen verschillende meningen, standpunten en denkwijzen gedijen – diversiteit in optima forma – wat creativiteit en innovatie ten goede komt. Pas als in een team vertrouwen en wederzijds respect heerst, kan het de taken van een zelfsturend team oppakken.

Vertrouwen ontstaat echter niet zomaar. Het kan wel aangeleerd worden. Een makkelijke leermethode is “modeling” = ‘zien is doen’. Dat wil zeggen dat de leider met haar gedrag als eerste een goed voorbeeld kan geven. Als een leider vertrouwen schenkt aan anderen en respect toont voor iedereen, niet alleen de “jaknikkers” maar ook voor tegensprekers en dwarsliggers, kan zij de basis leggen voor een cultuur van vertrouwen en respect (ook voor andersdenkenden).

Conflictmanagement
Diversiteit in teams, dat een grote bron van creativiteit en innovatie kan zijn, is veel moeilijker te waarborgen en sturen dan homogene teams. Waar mensen in hun mening mogen verschillen en hun (eigen)wijsheid gerespecteerd wordt, ontstaan onvermijdelijk conflicten.
Conflicten dragen bij aan de creativiteit en vergroten het oplossingsvermogen van het team. Als teamleden conflicten uit de weg gaan, ontstaat een onderstroom van onvrede en achterdeur politiek, in plaats van open communicatie en samenwerking.

Een leidinggevende kan een eerste aanzet geven door conflicten vroegtijdig te signaleren en de teamleden op hun oplossingsvermogen aan te spreken. Ze kan een voorbeeld zijn van hoe de conflicten op de inhoud gespeeld kunnen worden zonder het gevoel en respect voor de relatie uit het oog te verliezen. Dat doet ze door het gebruik van humor, empathie en aansporing om emoties te tonen en levert een bijdrage aan eerlijke en open communicatie. Zo leren de teamleden hoe ze een conflict op een constructieve manier kunnen oplossen.

In effectieve teams delen de teamleden hun ideeën openlijk en enthousiast en vinden het niet moeilijk om hun eigen standpunten te uiten. Een goede leider zorgt ervoor dat kritische feedback op ideeën en standpunten gericht wordt en niet op mensen zelf.

Zorg voor een duidelijke visie en doelstellingen
Een (zelfsturend) team is een groep mensen die gezamenlijk aan een taak of een product/dienst werken. Samenwerken is dus een belangrijk onderdeel van het functioneren van een team. Dat gebeurt echter niet zonder een duidelijke gemeenschappelijke visie en heldere doelstellingen.
In de organisaties worden visie en strategische doelstellingen van bovenaf gecommuniceerd. In de zelfsturende teams moeten de teamleden zelf deze visie en doelstellingen vertalen naar de visie en doelstellingen van het team. Zo ontstaat een gedeelde verantwoordelijkheid en betrokkenheid voor het behalen van de eindstreep.

Ook hier kan een leider een helpende hand bieden. Dat doet ze door te zorgen dat elke teamlid vrijuit een eigen mening over de te volgen koers geeft en dat er een duidelijke overeenstemming ontstaat over wat het team moet bereiken en welke strategie ze zullen volgen om het te bereiken. Daarbij zorgt de leider dat de doelstellingen duidelijk, realistisch en uitdagend zijn. Zo is de kans groot dat de teamleden gemotiveerd worden om de verwachtingen te overtreffen.

Naast een duidelijke visie en doelstellingen heeft een team ook een structuur nodig waar kwalitatieve en kwantitatieve taken geformuleerd worden. Een leider zorgt ervoor dat de teamleden zelf bepalen hoe de structuur eruitziet en aan welke randvoorwaarden ze behoefte hebben. Zo creëert zij het gevoel van autonomie, betrokkenheid en verantwoordelijkheid bij de teamleden voor het behalen van de resultaten.

Equilibrist
Een leider die wil zorgen dat in haar organisatie goed functionerende zelfsturende teams kunnen opereren, is een bekwaam evenwichtskunstenaar.
Goed teamwork is balans zoeken tussen de behoeftes van een individu en de eisen van de organisatie. In eerste instantie betekent dat ontwikkelen van competenties, emotionele stabiliteit en versterken van zelfvertrouwen bij elke teamlid. Daarnaast moet ze zorgen dat de waarden, die goed functioneren van een team waarborgen, op de teamleden overgedragen worden en dat ze geïntegreerd worden in de organisatiecultuur die het dagelijks functioneren van het team bepaalt.

Dat maakt ieder teamlid afzonderlijk verantwoordelijk voor het inwerken en trainen van de nieuwkomers en helpt hen om de regels te begrijpen en te integreren zonder eigen autonomie en onafhankelijkheid te verliezen.
De zelfsturende teams kunnen alleen bestaan in een atmosfeer van veiligheid, autonomie, respect en vertrouwen en in de organisatie die haar doelstellingen en prioriteiten helder communiceert.

Een eigenwijze recensie van How2ACT

Een eigenwijze recensie van How2ACT

Gijs Jansen, 2018

Eindelijk viel het lang verwachte boek ‘How2ACT’op mijn mat. Lang, omdat Gijs al bijna een jaar eerder tijdens de vervolgopleiding ons steeds informeerde welk spannend nieuw gedachtengoed hij in dit boek zou verwerken.

Zelf moet ik ruim over een maand een workshop over ACT (Acceptance and Commitment Therapy) geven. Natuurlijk ben ik onzeker. ACT is zo omvangrijk, voor mij zelfs een manier van leven. Dus hoe vertel je dat aan kritische luisteraars in een kort uurtje zonder belangrijke onderdelen over te slaan of er een rotzooitje van te maken? Hierin wordt al de bemoeienis van mijn Raad van Bestuur, die in mijn hoofd huist, zichtbaar. De Wetenschapper wil het duidelijk maken dat ACT een Evidence based methode is, het Kind wil het speels en luchtig houden, de Criticus zegt al bij voorbaat dat ik het fout zal doen.

Daarnaast wil de Psycholoog ook al mijn cliënten erg graag beter maken, terwijl de act-Beoefenaar roept dat ik ze niet beter, alleen maar weerbaarder en veerkrachtiger hoef te maken, maar dan wel volgens de richtlijnen van ACT. Verder vindt mijn Raad van Bestuur dat ik meer zou moeten weten over RFT (Relational Framing Theory), dat ik de Defusie nog onvoldoende toepas en dat ik meer oefeningen en metaforen in mijn werkmap zou moeten hebben.

Heb je al een idee hoe blij ik was met How2ACT, want daarin zitten de antwoorden, nieuw materiaal, uitgebreide informatie over praktische toepassing van verschillende ACT zuilen, meer inzicht in RFT, etc. De inhoudsopgave op zich was net een doos chocolaatjes, zo eentje die mijn moeder soms kreeg – een enorme rode doos vol met glimmende, prachtig gevormde chocolade bonbons waar elke bonbon een ongelooflijk begerenswaardige inhoud in zich droeg. Waar begin je dan?

Het maakt niet uit! is het antwoord. Net als ACT zelf kun je beginnen daar waar je behoefte aan hebt. Je bladert heen en weer waar de vragen je naartoe voeren, tot je het totaal hebt gelezen. Dan leg je het naast je om voor altijd als naslagwerk te dienen. Dit boek geeft je namelijk het gevoel dat Gijs naast je zit. Elk stukje tekst is geschreven met humor en warmte die Gijs eigen is. In eenvoudige taal legt hij de meest ingewikkelde principes (zoals RFT) uit. Zijn uitleg maakt hij levendig met voorbeelden uit de praktijk en eigen leven. Tot slot geeft hij duidelijke concrete antwoorden op concrete vragen. En op die manier maakt hij theorie meteen praktisch toepasbaar.

Oké, ik geef toe dat ik veel stukjes uitleg niet zo makkelijk zou vinden als ik niet al eerder zijn ‘Time to ACT!’ zou hebben gelezen of zijn trainingen zou hebben gevolgd. Dus is ‘How2ACT’ niet echt geschikt voor een beginner. Het is wel een geweldig boek voor iedereen die al een tijdje (ook de doorgewinterde beoefenaars) met ACT bezig is.

En dan word ik helemaal kalm en valt mijn Raad van Bestuur stil want zijn woorden op p.29 zouden net zo goed mijn woorden kunnen zijn: “Een open vraag ‘Hoe is het?’ is eigenlijk mijn enige wapen aan het begin van een gesprek, en verder weet ik (ieder gesprek weer) helemaal niets. Ik weet niet welke oefeningen ik ga doen, of ik het wel ‘goed’ zal doen, en of de cliënt iets aan het gesprek zal hebben. Ik weet alleen maar dat ik niets weet.”

Gijs Jansen, How2ACT, Time to ACT B.V.

Stressreductie voor jongeren

Stressreductie voor jongeren

Vroeger dachten mensen dat stress alleen bij mannen boven de veertig, werkende vrouwen met kinderen en druk bezette managers voorkomt. Dat was nooit waar, maar nu komt het ook steeds vaker in het nieuws: Jonge kinderen, pubers en jongvolwassenen bezwijken onder stress. Huiswerk, proefwerk, examens, slaaptekort, druk sociaal leven (on- en offline), zorgen ervoor dat jongeren zich steeds opgejaagder voelen.

Het is waar dat we ons zonder stress zouden vervelen, maar te veel stress is ook niet goed. Jongeren die te veel druk ervaren, kunnen zich moe of zelfs uitgeput voelen en gaan twijfelen of ze alles wel aankunnen. Ze gaan nog harder werken, leren, feesten waardoor ze onvoldoende uitrusten om nieuwe uitdagingen aan te kunnen gaan. Daarbij wordt de druk verhoogd door drang om alles goed te doen, angst om te falen en iets belangrijks te missen. Ze verhogen hun inspanningen, gaan multitasken en overschrijden hun grenzen terwijl hun lichaam om rust schreeuwt. Tegelijkertijd daalt hun productiviteit, ze verliezen overzicht, plannen en organiseren lukt niet meer goed, het lichaam heeft steeds meer tijd nodig om te herstellen, in plaats van met slaap worden nachten gevuld met piekeren en nachtmerries.

De remedie hiertegen is vrij eenvoudig, je moet alleen bereid zijn om het te doen:

Goed slapen, gezond eten (beperk vooral de inname van dranken die rijk zijn aan coffeïne en suiker), bewegen, niet multitasken. Ben je met een taak bezig, laat je dan niet afleiden door telefoontjes en apps. Schakel regelmatig alle apparaten uit en maak een wandeling in een groene omgeving. Gun je lichaam, maar vooral ook jouw hoofd voldoende rust. Zet een half uur voor het slapen gaan jouw telefoon, tablet, laptop, … weg. Jouw hersens denken dat blauw licht, afkomstig van het scherm, daglicht is en daarom zal je moeite hebben om in te slapen. En ben je echt moedig dan zou je misschien zelfs een mindfulness oefening kunnen uitproberen.

Ik weet dat “a day unplugged is a day not lived” en dat “fear of missing out” voor de jonge generatie een reële dreiging is, die een ouder iemand (zoals ik) zich moeilijk kan voorstellen. Daarom is het leven online erg belangrijk en besteden jongeren minimaal zes (meestal veel meer) uren per dag op verschillende sociale media.

Toch gebeurt het echte leven offline, wat ze ons ook willen laten geloven. Wil je succesvol zijn in jouw studie, werk en sociale leven dan zal je jouw hersenen af en toe in de stilte modus moeten zetten. Digital detox noemen ze dat tegenwoordig. In eerste instantie is dat erg moeilijk, maar jongeren die dat hebben uitgeprobeerd vinden dat hun leven leuker is geworden. Sociale media is nu alleen nog een deel van hun leven en niet hun hele leven.

Optimisme kunt u leren

Optimisme kunt u leren

Kent u het Tijgertje uit de boeken van Winnie de Poe nog? Een stuiterend, vrolijk wezentje dat in alles een uitdaging zag en alles kon. Is zo een optimisme niet aanstekelijk?
Of wordt u liever gezien als pessimist die leeft uit het motto: “Een optimist is een slecht geïnformeerde pessimist.”

Het is inherent aan het leven dat we met zowel positieve als negatieve gebeurtenissen te maken zullen krijgen. Pijn, negatieve gedachten, verlies en verdriet zijn daar een onderdeel van. Mensen die dat ontkennen houden zichzelf voor de gek. Het is wel een groot verschil in hoe we deze gebeurtenissen ervaren en er mee omgaan. Een pessimist zal steeds op het negatieve georiënteerd zijn en het slechtste verwachten, met de smoes dat hij realistisch is. Een optimist zal echter de realiteit niet negeren (al brengt het pijn en verdriet), maar zal toch een positief toekomst beeld hebben en zal naar de mogelijkheden zoeken om een probleem op te lossen of het beste er van te maken: “If a life gives you lemons, make a lemonade.” Een optimist zegt niet: “Het komt wel goed.” maar denkt: “Het kan beter!” en onderneemt een actie.

Hoewel overdrijven nooit gezond is of het nu om pessimisme of optimisme gaat, is het wel een feit dat optimisten plezier in het leven hebben, ervaren positieve emoties, hebben goede sociale contacten, en zijn succesvol.

Wilt u dat ook? Dan heb ik goed nieuws: Optimisme is te leren!

De eerste stap is bewustwording van hoe u in uw leven staat. Kijk goed hoe u naar uzelf en de wereld om u heen kijkt. Heeft u voornamelijk kritiek op uzelf, mag u geen fouten maken, en bekritiseert u ook alles en iedereen om u heen? Of heeft u oog voor mooie dingen, wat gaat het goed, de kwaliteiten van uzelf en mensen om u heen? Wedden dat als u voornamelijk kijkt naar wat goed, mooi, interessant en vrolijk is, u ook meteen wat vrolijker wordt. Geef eens een positieve feedback aan iemand en ontvang een glimlach. Accepteer het feit dat niet alles vanzelf goed gaat, dan hoeft u zich ook geen zorgen te maken over de toekomst. Want een optimist weet dat dingen verkeerd kunnen gaan, maar laat zich daar niet van de wijs brengen.

 Voor de lezers die van aanpakken houden heb ik ook nog een oefening:

Neem vier dagen achter elkaar twintig minuten tijd voor jezelf. Zorg dat je niet gestoord kan worden (ook niet door een app) en probeer je de best mogelijke toekomst voor te stellen.

Wat is het best mogelijke leven dat je je kunt voorstellen? Overweeg alle relevante gebieden van je leven, zoals je carrière, academisch werk, relaties, hobby’s en / of gezondheid. Wat zou er in deze gebieden van je leven in je best mogelijke toekomst gebeuren?

Schrijf de komende 15 minuten voortdurend over wat je je voorstelt in deze best mogelijke toekomst. Wees zo specifiek mogelijk, verlies je in details, droom lekker weg. Laat je niet weerhouden door jouw verstand die roept dat dit niet mogelijk is, zet deze gedachten even opzij, want in deze 15 minuten is alles mogelijk. Je leven ziet er prima uit en je hebt alles bereikt wat je wilde. Je hebt al jouw dromen gerealiseerd.

Hoe zit deze toekomst eruit? Let niet op grammatica of spelfouten, want je schrijft voor jezelf en niemand anders.

Doe deze oefening echt vier dagen achter elkaar!