Waarom hoogbegaafden zelden de baas zijn
Leiderschap vereist sterke cognitieve vaardigheden. Een effectieve leider moet in staat zijn om grote hoeveelheden informatie te verwerken, strategisch te denken, complexe problemen op te lossen en medewerkers te motiveren (Judge et al., 2004). Vanuit dit perspectief lijkt het aannemelijk dat juist hoogbegaafden bij uitstek geschikt zijn voor leiderschapsrollen. Hun hoge intelligentiequotiënt (IQ) stelt hen in staat om snel patronen te herkennen, situaties te analyseren en weloverwogen beslissingen te nemen (Kooijman-van Tiel, 2008). Bovendien beschikken zij vaak over een goed ontwikkelde metacognitie, wat hen zou moeten helpen zich effectief te positioneren in complexe organisatorische contexten (Kontostavlou & Drigas, 2021). Toch blijkt in de praktijk dat hoogbegaafden relatief weinig vertegenwoordigd zijn in topfuncties binnen organisaties en de politiek.
Wat maakt een leider effectief?
Intelligentie is een gelaagd en veelzijdig concept. Het omvat niet alleen logisch redeneren en probleemoplossend vermogen, maar ook abstract denken, plannen en leren van ervaringen. Deze metacognitieve vermogens zijn van belang voor leiderschap en blijken bij hoogbegaafden sterker ontwikkeld dan bij mensen met een gemiddelde intelligentie (Kontostavlou & Drigas, 2021). Desondanks blijkt uit empirisch onderzoek dat intelligentie slechts een beperkte voorspeller is van leiderschapssucces (Cuppello et al., 2024).
Een van de verklaringen is dat hoogbegaafden vaak niet als effectieve leiders worden ervaren. Hun denksnelheid maakt het voor anderen lastig om hun redeneringen te volgen: zij slaan denkstappen over en formuleren oplossingen voordat het team het probleem goed en wel begrijpt. Bovendien gebruiken zij vaak vakjargon of abstracte formuleringen die de communicatie bemoeilijken. Dit vergroot de afstand tot collega’s, terwijl leiders juist herkenbaar, toegankelijk en verbindend moeten zijn (Antonakis et al., 2017).
De effectiviteit van een leider wordt mede bepaald door de afstand tussen zijn of haar IQ en het gemiddelde IQ van de groep. Antonakis et al. (2017) toonden aan dat een leider optimaal functioneert wanneer zijn of haar IQ maximaal 16 punten boven dat van de volgers ligt. Bij een groter verschil neemt de effectiviteit af: de leider communiceert dan op een niveau dat voor de groep te complex is, of juist te simplistisch voor hoger opgeleide volgers. Zoals Gibb (1969) het kernachtig verwoordde: “Elke toename van intelligentie leidt tot wijzer bestuur, maar de massa geeft de voorkeur aan slecht bestuur door mensen die zij kan begrijpen.” (p.218). De optimale intelligentie van een leider is dus contextafhankelijk. In omgevingen met hogeropgeleide professionals – zoals de academische wereld of technische sectoren – kan een hoger IQ wél een voordeel zijn (Antonakis et al., 2019).
De rol van persoonlijkheid
Toch zijn cognitieve vaardigheden op zichzelf niet voldoende voor effectief leiderschap. Ze moeten gepaard gaan met sociale intelligentie, empathisch vermogen en zelfreflectie (Herwig et al., 2010). Zelfbewustzijn – het vermogen om eigen gedrag te observeren en te begrijpen hoe dit op anderen overkomt – blijkt cruciaal. Leiders die goed kunnen reflecteren op hun eigen handelen, zijn beter in staat om verbinding te maken met anderen.
Recent onderzoek (Cuppello et al., 2024) wijst uit dat persoonlijkheidskenmerken een sterkere voorspeller zijn van leiderschapssucces dan intelligentie. Drie kenmerken blijken doorslaggevend: consciëntieusheid (georganiseerd, verantwoordelijk en doelgericht), onzekerheidstolerantie (het kunnen omgaan met ambiguïteit) en risicobenadering (moed om moeilijke beslissingen te nemen). Hoewel vaak wordt aangenomen dat er een verband bestaat tussen hoge intelligentie en deze persoonlijkheidskenmerken, is daar tot op heden weinig empirisch bewijs voor. Alleen onzekerheidstolerantie lijkt zwak gecorreleerd met intelligentie (Cuppello et al., 2023). Dat past bij hoogbegaafden, want personen met een hoge onzekerheidstolerantie kunnen meerdere, soms tegenstrijdige perspectieven hanteren en hebben minder behoefte aan rigide structuren (Rammstedt et al., 2018).
Narcisme en charisma
Ironisch genoeg worden leiders vaak niet gekozen op basis van de eigenschappen die hen effectief zouden maken, maar op basis van hun vermogen om indruk te maken. Volgers worden vaak sterker beïnvloed door emotie dan door vermogen om weloverwogen keuzes te maken (Simonton, 2018). Daarom slagen charismatische en narcistische personen er vaak beter in om de top te bereiken, ondanks een gebrek aan daadwerkelijke competentie (Chamorro-Premuzic, 2021). Hun zelfvertrouwen imponeert mensen en ze geloven dat de persoon daadwerkelijk capabel is. Daardoor worden vaak mensen op belangrijke posities benoemt niet omdat ze bekwaam zijn, maar omdat ze onbegrensde zelfvertrouwen hebben.
Tegelijkertijd zijn hoogintelligente mensen zich vaak meer bewust van hun eigen tekortkomingen, wat hun zelfvertrouwen en ambitie kan ondermijnen. Dit fenomeen staat bekend als het impostersyndroom, dat vooral hoogpresterende individuen treft (Vergauwe et al., 2015). Een goed ontwikkelde metacognitie stelt hen in staat hun kennishiaten nauwkeurig te detecteren, maar ondermijnt daarmee soms hun zelfvertrouwen (Kontostavlou & Drigas, 2021).
Conclusie
Hoogbegaafden beschikken over de cognitieve vermogens die leiderschap kunnen ondersteunen. Toch is intellect alleen onvoldoende. De meest effectieve leiders zijn niet noodzakelijkerwijs de slimste mensen in de kamer, maar wel degenen die hun intelligentie kunnen combineren met zelfbewustzijn, empathie en interpersoonlijke vaardigheden. Onderzoek wijst erop dat een IQ van rond de 120 optimaal is voor leiderschap (Antonakis et al., 2017). Boven de 128 neemt de effectiviteit af, tenzij het sociale vermogen deze kloof weet te overbruggen.
De sleutel tot succesvol leiderschap ligt dus niet alleen in het vermogen om te denken, maar vooral in het vermogen om te verbinden. Hoogbegaafden kunnen uitstekende leiders zijn – mits zij beschikken over voldoende zelfbewustzijn en sociale sensitiviteit om hun ideeën begrijpelijk en overtuigend over te brengen.
Bronnen
Antonakis, J., House, R. J., & Simonton, D. K. (2017). Can super smart leaders suffer from too much of a good thing? The curvilinear effect of intelligence on perceived leadership behavior. Journal of Applied Psychology, 102(7), 1003–1021. https://doi.org/10.1037/apl0000221
Antonakis, J., Simonton, D.K., & Wai, J. (2019). Intelligence and leadership. In M. D. Mumford & C. A. Higgs (Eds.), Leader thinking skills: Capacities for contemporary leadership (1st ed., pp. 14–45). Routledge/Taylor & Francis Group. https://doi.org/10.4324/9781315269573-2
Chamorro-Premuzic, T. (2021, Juli 26). Are leaders smarter than the rest? Why we so rarely put the smartest people in charge. Psychology Today, https://www.psychologytoday.com/us/blog/mr-personality/202107/are-leaders-smarter-the-rest
Cuppello, S., Treglown, L., & Furnham, A. (2024). Intelligence, personality, and management level. Consulting Psychology Journal. https://dx.doi.org/10.1037/cpb0000269
Gibb, C. A. (1969). Leadership. In G. Lindzey & E. Aronson (Eds.), Handbook of social psychology (pp. 205–282). Reading, MA: Addison Wesley.
Herwig U., Kaffenberger, T., Jäncke, L., & Brühl, A.B. (2010). Self-Related Awareness and Emotion Regulation. NeuroImage 50 (2), 734-41.
Judge, T. A., Colbert, J. E., & Ilies, R. (2004). Intelligence and leadership: A quantitative review and test of theoretical propositions. Journal of Applied Psychology, 89: 542-552. https://doi.org/10.1037/0021-9010.89.3.542
Kontostavlou, E. Z., & Drigas, A. (2021). How Metacognition Supports Giftedness in Leadership: A Review of Contemporary Literature. International Journal of Advanced Corporate Learning (iJAC), 14(2), 4–16. https://doi.org/10.3991/ijac.v14i2.23237
Kooijman–van Thiel, M. (red.) (2008) Hoogbegaafd. Dat zie je zó! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions. 159.
Rammstedt, B., Lechner, C. M., & Danner, D. (2018). Relationships between personality and cognitive ability: A facet-level analysis. Journal of Intelligence, 6(2), Article 28. https://doi.org/10.3390/jintelligence6020028
Simonton, D. K. (2018). Intellectual Brilliance and Presidential Performance: Why Pure Intelligence (or Openness) Doesn’t Suffice. Journal of Intelligence, 6(2), 18. https://doi.org/10.3390/jintelligence6020018
Vergauwe, J., Wille, B., Feys, M., De Fruyt, F., & Anseel, F. (2015). Fear of being exposed: The trait-relatedness of the impostor phenomenon and its relevance in the work context. Journal of Business and Psychology, 30, 565-581. https://do.org/10.1007/s10869-014-9382-5.