Leiders hebben een nieuwe mindset nodig
Technologische ontwikkelingen zoals kunstmatige intelligentie (AI), globalisering en de opkomst van mondige, autonome generaties ondergraven de traditionele machtsstructuren binnen organisaties. Voor leiders die zich niet willen aanpassen en organisaties die vasthouden aan oude patronen, vormen deze veranderingen inderdaad een bedreiging. Maar voor wie beschikt over een growth mindset – het geloof dat mensen en organisaties kunnen leren, groeien en zich blijven ontwikkelen (Dweck, 2016) – bieden ze juist ongekende kansen.
De angst voor deze veranderingen is begrijpelijk én reëel. Veel professionals, ikzelf inbegrepen, vragen zich af: zal AI mijn werk overnemen? Nieuwe technologieën hebben in het verleden altijd beroepen verdrongen – denk aan de stoommachine, de lopende band, of het internet. AI vormt daarop geen uitzondering. Volgens Passmore en Tee (2023) zijn AI-coaches inmiddels ver genoeg ontwikkeld om menselijke coaches te vervangen. Toch geloof ik niet dat stilstand een optie is. We moeten vooruit.
Daarom is het belangrijk dat leiders zich niet ingraven in macht, controle of nostalgie, maar juist openstaan voor de kansen van vernieuwing. De toekomst vraagt niet om charismatische leiders met grootse visies – dat soort leiderschap is vaak verbonden met narcisme (Rogoza & Fatfouta, 2020) en kan leiden tot rampscenario’s zoals we zien bij organisaties (VanMoof1, BCC2) of zelfs wereldleiders (Trump, Poetin). Wat we nodig hebben, is iets anders: leiderschap gebaseerd op verbinding, vertrouwen en aanpassingsvermogen.
Hiërarchische verhoudingen passen steeds minder bij de realiteit van vandaag. De wereld verandert sneller dan ooit, kennis wordt complexer, en organisaties moeten wendbaar zijn. Effectieve structuren lijken steeds meer op netwerken: tijdelijke, flexibele samenwerkingen gebaseerd op expertise en gezamenlijke doelen. Binnen zulke structuren zijn autonomie, eigenaarschap en psychologische veiligheid cruciaal. Leiderschap is daarin geen positie, maar een dynamisch en interactief proces (D’Innocenzo et al., 2016).
Gedeeld leiderschap kan hier een passend antwoord op zijn. In plaats van top-down controle, draait het om decentralisatie, vertrouwen in medewerkers, en sturing op resultaat en ontwikkeling. Voor coaches en A&O-psychologen betekent dit een verschuiving: van het opleiden van leiders in traditionele modellen, naar het begeleiden in mindsetontwikkeling. Niet nóg een leiderschapsmodel, maar de moed om oude overtuigingen los te laten en ruimte te maken voor nieuwe manieren van werken.
Want laten we eerlijk zijn: leiderschapsprogramma’s lijken steeds meer op elkaar (Stoker, 2024) en leveren vaak leiders op met een fixed mindset – overtuigd dat hun aangeleerde stijl dé manier is. In een wereld waarin de enige constante verandering is, is dat simpelweg niet voldoende.
Wat we nodig hebben, is een paradox mindset (Zheng et al., 2018): het vermogen om ogenschijnlijke tegenstellingen te overbruggen. Niet óf-óf, maar én-én. Samenwerking tussen mensen met uiteenlopende ideeën, achtergronden en stijlen. Diversiteit én inclusie worden dé voorwaarden voor toekomstbestendige organisaties.
Leiders moeten dus de comfortzone verlaten van gelijkgestemden en zich omringen met andere perspectieven. Niet alleen om te innoveren, maar ook om echt te kunnen leren. En daar ligt een cruciale rol voor coaches en A&O-psychologen: om leiders bewust te maken van hun overtuigingen, en hen te begeleiden naar nieuwsgierigheid, flexibiliteit en groei.
De tijd van top-down controle is voorbij. De toekomst vraagt om leiderschap dat experimenteert, leert, verbindt – en fouten durft te maken. Hiërarchie maakt plaats voor dialoog. Macht voor vertrouwen. Controle voor samenwerking.
Noten
[1] Onder de leiding van Taco en Ties Carlier ging VanMoof in 2023 failliet. Een medewerker omschreef hen als “Ze zijn heel erg overtuigd van hun eigen gelijk. Als in: niet te overtuigen van andere inzichten, zelfs niet met goede, economische onderbouwing. Daarbij zijn ze ook nog tot over hun oren verliefd op hun eigen product. Daarbij riskeer je de realiteit uit het oog te verliezen, en de belangen van je klant.” https://mtsprout.nl/groei/taco-ties-carlier-vanmoof. [2] De eigenaar van een enorme retailconcern Mirage (Blokker, Big Bazaar, BCC, Intertoys, en nog meer) presenteert zich als geweldige ondernemen, terwijl een na de ander bedrijf dat hij overneemt failliet gaat. “Toen hij president-commissaris van Blokker werd, besloot hij de ceo te ontslaan en zelf het roer in handen te nemen. Een vorm van zelfoverschatting die je vaker bij president-commissarissen en investeerders ziet.” https://www.quotenet.nl/zakelijk/a60772428/blokker-en-michiel-witteveen-hebben-niets-in-huis/Bronnen
D’Innocenzo, L., Mathieu, J. E. & Kukenberger, M. R. (2016). A Meta-Analysis of Different Forms of Shared Leadership – Team Performance Relations. Journal of Management, 42(7), 1964–1991. https://doi.org/10.1177/0149206314525205
Dweck, C. (2016). What Having a “Growth Mindset” Actually Means. Harvard Business Review. Opgehaald van https://hbr.org/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means
Passmore, J. & Tee, D. (2023) Can Chatbots like GPT-4 replace human coaches: Issues and dilemmas for the coaching profession, coaching clients and for organisations, The Coaching Psychologist. 19(1), 47-54. https://doi.org/10.53841/bpstcp.2023.19.1.47
Rogoza, R., & Fatfouta, R. (2020). Decoding the Narcissism-Charisma link: A facet approach. Personality and Individual Differences, 156, 109774. https://doi.org/10.1016/j.paid.2019.109774
Stoker, J.I. (2024). De nieuwe leider in het hemd gezet? Een kritische reflectie op concept, causaliteit en context van leiderschap. Gedrag & Organisatie, 37:2, 222-237.
Zheng, W., Kark, R., & Meister, A. L. (2018). Paradox versus dilemma mindset: A theory of how women leaders navigate the tensions between agency and communion. The Leadership Quarterly, 29(5), 584–596. https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2018.04.001