Druk je eigen stempel op de markt

Jaap van den Broek heeft zijn praktijk gevestigd in een prachtig pand op de Stadshouderskade in Amsterdam. Als puber (bijna nog een kind) liep hij over de Stadhouderskade en besloot toen al dat hij daar ooit een winkeltje zou hebben. Voor Jaap is een winkeltje synoniem aan een onderneming. Vele jaren later, na zijn studie psychologie en een aantal werkgevers, zag Jaap een pand aan de Stadshouderskade te huur en startte hij (samen met zijn collega Peter Groen) zijn ‘winkeltje’ Arbeids Psychologie Amsterdam (APA), op zijn droomplek.

In zijn praktijk houdt Jaap zich bezig met verschillende vraagstukken die met arbeid en gezondheid te maken hebben, zoals stress en andere psychische klachten die het functioneren van een persoon in een werksituatie belemmeren, herstel na burn-out en het versterken van zelfvertrouwen. Daarbij bedient hij zich naast cognitieve gedragstherapieën en zijn kennis van fysiologische veranderingen in de hersenen als gevolg van langdurige stress, ook van sport als herstelmethode. ‘De technieken van Aikido en Judo helpen heel goed bij het richten van de aandacht op het lichaam. De cliënt stapt als het ware uit zijn hoofd, waardoor zijn (angst)gevoelens kunnen kalmeren. Zo ontstaat voor een volgende fase van de begeleiding ruimte om na te denken over oplossingen en het ondernemen van acties die tot realisatie van de gewenste situatie kunnen leiden.’

Duurzame inzetbaarheid
Duurzame inzetbaarheid van werknemers is voor Jaap een belangrijk speerpunt. ‘Dat betekent niet alleen het opknappen van mensen als ze al psychische klachten hebben ontwikkeld. Vooral met de preventie van psychische klachten kunnen bedrijven winst boeken.’ Volgens Jaap moeten organisaties behoud van vitaliteit en inzetbaarheid van medewerkers als prioriteit hebben. ‘Helaas zijn organisaties meer gemotiveerd om geld te investeren als er iets mis gaat in plaats van te investeren in preventie. Hier gebruik ik graag de metafoor van de tandarts: als iemand pas naar de tandarts gaat als een kies pijn doet, moet die gerepareerd worden, soms is het uittreken daarvan nog de enige remedie. En dat is jammer, vooral omdat regelmatige controle de aantasting van de kies had kunnen voorkomen.’

Eigen merk
Jaap is ervan overtuigd dat psychologen een sparringpartner moeten zijn voor leidinggevenden die hun medewerkers gezond, inzetbaar en productief willen houden, en zo het gedrag bevorderen dat mensen op het werk gezond houdt. ‘Organisaties kunnen pas optimaal van hun werknemers profiteren als psychologen niet alleen met herstel en preventie bezig zijn, maar zich ook proactief met het versterken van energiebronnen, communicatie en werkrelaties bezighouden, zodat werknemers hun mogelijkheden beter kunnen realiseren en benutten.’

Volgens Jaap hebben psychologen nog steeds niet hun stem gevonden. ‘De A&O-psychologen houden zich veelal bezig met het testen en loopbaanbegeleiding en lijken daardoor een verlengstuk van de HR-afdeling. En de GZ-psychologen worden door de gezondheidszorg vooral ingezet om protocollen uit te voeren.’ Jaap moedigt psychologen aan om een eigen merk te creëren. ‘Stop met volgen. Vind je eigen kracht en druk je eigen stempel op de markt. Wat vind jij de moeite waard om te verkopen?’

Samenwerking
Jaap vindt psychologen nog te weinig actief op gebieden die tot hun domein behoren. ‘Werknemers met psychische klachten komen nu voornamelijk terecht bij de bedrijfsarts en het is nog maar de vraag of die ze doorstuurt naar een psycholoog.’ Door het organiseren van trainingen, schrijven van artikelen, opstellen van richtlijnen (zoals de NIP/LVE-richtlijn Werk en Psychische klachten) en het geven van interviews wil Jaap daar verandering in brengen. ‘Psychologen het belang doen inzien van de rol van werk bij het ontstaan van psychische klachten en het verbeteren van de samenwerking tussen verschillende hulpverleners.’

‘Bedrijfsartsen en leidinggevenden moeten veel vaker psychologen inzetten’, stelt Jaap verder. ‘Psychologen kunnen door hun kennis van communicatie en gedrag en de invloed van verschillende interacties op de fysiologie en emoties, psychische klachten voorkomen. Bovendien leiden hun interventies tot een gedragsverandering. En die is vaak essentieel voor het creëren en behouden van gezonde werksituaties en een duurzame inzetbaarheid van werknemers.’

MOOIE BELEIDSNOTA’S VERANDEREN MENSEN NIET

Marijke van den Broek wist als psycholoog via allerlei interessante omwentelingen in haar carrière uit te groeien tot directeur Personeel, Management en Organisatieontwikkeling Dienst Justitiële Inrichtingen bij het Ministerie van Veiligheid en Justitie.

In de voetsporen van… of toch niet
Als middelbare scholier hielp ze haar vader, een prominente schoolpsycholoog, met het verzamelen en scoren van testen. Later ging ze, net als een van haar broers, psychologie studeren. “Dat mijn vader een psycholoog was, heeft mijn keuze voor deze studie niet bewust beïnvloed. Ik kan het mij niet eens herinneren dat mijn vader thuis over zijn werk sprak.” Kennelijk waren er ergens in dit huishouden toch de interesse in de medemens en diens psychische processen die twee kinderen bewoog om voor de studie psychologie te kiezen.

‘Ik miste iets’
Marijke werkte tijdens haar studie regelmatig als testpsycholoog en dat werd uiteindelijk ook haar eerste baan. ‘Testen van mensen vond ik altijd fascinerend. Ik was vooral geïnteresseerd in de analyses van de scores en het beeld dat zij van de persoon konden schetsen. Dat ik op die manier een organisatie kon helpen met de juiste mens op de juiste plek, gaf mij het gevoel van goed bezig te zijn. Maar ik miste iets. Soms zag ik in het gesprek met iemand dat er potentie in hem of haar zat die met de testen niet zichtbaar werd. Dat betekende dat die persoon niet aangenomen kon worden, terwijl ik ervan overtuigd was dat hij of zij wel een toegevoegde waarde kon hebben voor het bedrijf.’

Psycholoog als leidinggevende
Als testpsycholoog en materiedeskundige maakte Marijke zo een goede indruk bij haar opdrachtgever, de Belastingdienst, dat ze als 28-jarige werd gevraagd mee te helpen met het opzetten van een selectiecentrum. In eerste instantie onder supervisie van een ervaren collega, maar heel gauw nam ze de leiding van het centrum over. Deze eerste functie als leidinggevende beviel haar zodanig dat ze tien jaar later zonder aarzeling ja zei tegen de functie van hoofd bedrijfsvoering bij de Douane. Dat betekende voor haar ook de overstap van staf naar lijn.

Vanaf dat moment heeft Marijke niet meer het gevoel gehad dat ze in haar werk met psychologie bezig was. ‘Toen ik leiding gaf aan het selectiecentrum had ik dat nog wel. Ik zat niet meer in de uitvoering, maar ik besprak het onderwerp wel dagelijks met mijn medewerkers, daarom had ik toch nog een indruk dat ik met het vak bezig was.’

Grenzen van maakbaarheid
Voor het werk dat Marijke nu doet hoeft zij geen psycholoog te zijn. Wel weet zij haar psychologische kennis goed toe te passen in haar manier van leidinggeven. Vooral de positieve psychologie heeft haar aandacht. Wat ze tijdens haar werk als testpsycholoog heeft gemist – aandacht voor het potentieel van de persoon – heeft ze als leidinggevende in overvloed toegepast. ‘Ik vond het altijd interessant om te ontdekken wat een persoon beweegt, waar zijn krachten zitten en hoe hij of zij zich kan ontwikkelen. Want alleen als je mensen vanuit hun sterkte bekijkt, kun je goede teams smeden. Ik vind het heerlijk om een team  medewerkers te coachen en te laten excelleren. Ik maak puzzels kloppend door iedereen in zijn kracht te zetten. Dat betekent ook dat ik heel goed de grenzen van maakbaarheid zie, zowel in een persoon als in de organisatie. Veranderprocessen hadden altijd al mijn aandacht, maar ik merkte ook al vrij snel dat niet alles veranderd kan worden hoe hard je ook duwt of wilt.’

Vakvrouw
Marijkes kijk op haar medewerkers en haar zakelijke houding van sturing op resultaten heeft haar naar steeds hogere posities gebracht. Van een eerste leidinggevende positie waar ze leiding gaf aan 30 medewerkers, via verschillende directeursfuncties bij de Belastingdienst en Auditdienst, naar de huidige functie waar ze met een team van 40 professionals een P&O-beleid uitstippelt voor 15.000 medewerkers. ‘Leidinggeven vind ik geweldig en dat wil ik blijven doen, maar soms mis ik toch het contact met de echte werkvloer. Ik mis de passie die een vakvrouw kan hebben.’ Maar de passie die Marijke tentoonspreidt als ze over de medewerkers en haar werk als leidinggevende praat zou niet echt groter kunnen zijn. Leidinggeven is ook een vak, en middels haar carrière heeft Marijke duidelijk bewezen dat ze een vakvrouw is.

CREËER VANUIT VERLANGEN

De bevlogenheid waarmee Cora Reijerse vertelt over Appreciative Inquiry (AI) is aanstekelijk. De luisteraar gaat mee in het verhaal vol positieve energie en vraagt zich af hoe het mogelijk is dat niet alle organisaties, teams of psychologen gebruikmaken van AI.

Thuiskomen
‘AI is behalve een methodiek, vooral ook een gedachtegoed’, legt Cora uit. Toen zij meer dan negen jaar geleden een workshop van organisatieadviseur Robert Masselink over AI bijwoonde, had ze het gevoel van thuiskomst, weer terug te zijn bij haar roots. Als student en beginnend psychotherapeut geloofde ze altijd al in de zelfredzaamheid en positieve kracht van de mens. Cora: ‘In onze benadering van de mens en organisaties gaan we steeds uit van het probleem, van onvermogen en zwakte. AI gaat juist uit van de kracht en het positieve die in de mens en organisatie aanwezig zijn. Als we daarop bouwen geeft dat energie, motiveert het mensen om in een veranderingstraject of ontwikkelingstraject te volharden.’

Positieve benadering
AI ontstond in de jaren 80 van de vorige eeuw in de VS als een positieve benadering van het verandermanagement. Daarom is AI in kringen van bedrijfskundigen, organisatieadviseurs en HR-managers bekender dan in de psychologie. Ook wetenschappelijk onderzoek naar de werking van AI, voornamelijk in de VS en Canada, wordt voornamelijk uitgevoerd door bedrijfskundigen.

In plaats van veranderingen top-down te implementeren heeft AI meer een onderzoekende houding van wat werkt goed en waar zit de levenskracht. Daarbij wordt naar de wensen van alle betrokkenen geluisterd. Er wordt een stevige brug tussen het management en de werknemers geslagen. Zo ontstaat een sterke verbinding, die een stem geeft aan alle stakeholders.

5D-cyclus
Het gereedschap van AI bestaat uit de 5D-cyclus Define, Discovery, Dream, Design, Destiny.

Cora vindt de eerste stap Define de meest cruciale, omdat de andere vier hierop moeten doorbouwen. Bij Define komt uitgebreid de definitie van het kernthema ‘Worden wie je wilt zijn’ aan bod. Als dat duidelijk is, verloopt de uitwerking daarvan in de vier stappen: ‘Discovery’ (je richten op de positieve krachtaspecten van een organisatie, team of individu), ‘Dream’ (visualiseren van het eindresultaat), ‘Design’ (van droom naar ontwerp), ‘Destiny’ (realiseren van het ontwerp).

Behalve voor de begeleiding van veranderingsprocessen binnen een organisatie kan AI ook met veel succes ingezet worden in teambuilding/coaching alsook in individuele coaching, waarbij de waardering van de persoon, het bouwen op sterktes en het zoeken naar nieuwe mogelijkheden de meeste aandacht krijgen.

Creëren vanuit verlangen
Cora: ‘De opkomst van positieve psychologie geeft een duidelijk signaal dat psychologen veel meer vanuit kracht, waardering en ontwikkelingspotentieel willen werken dan vanuit een probleem. AI biedt een mooie overkoepelende filosofie om dat te bereiken, ongeacht de techniek die een psycholoog wil of kan gebruiken.’ Daarom pleit Cora voor de opname van AI als een verplicht vak in de studie Psychologie. ‘AI is creëren vanuit het verlangen en dat betekent voor een psycholoog de grootste winst, want hierbij wordt niet alleen de klant geholpen maar ook de behandelaar, coach of adviseur worden hier vrolijk, optimistisch en energiek van!’

Hoog tijd voor een nieuwe beweging in talentmanagement!

Het leven van Han van der Pool is een en al psychologie. In zijn familie komen veel psychologen voor. Zelf werkt hij al ruim vijfendertig jaar als psycholoog in loondienst, en als zelfstandig consultant en docent. ‘Eerst studeerde ik klinische psychologie, maar omdat in de tachtiger jaren een afgestudeerde psycholoog al bijna automatisch in de WW kwam, koos ik ervoor om door te studeren in de Arbeid- en Organisatiepsychologie. Dat was een goede keus want ik kon al vrij snel via functies als projectleider, trainer en organisatieadviseur in kleinere organisaties, doorgroeien naar HRD/MD-functies binnen multinationals zoals Ahold, Heineken en TNT.’

Talentonwikkeling
Talentontwikkeling had al snel Hans aandacht omdat hij zag dat talentvolle werknemers een succesfactor voor een organisatie vormen. Zijn talent voor talentontwikkeling zet hij nu in in zijn eigen onderneming en als adviseur bij een nutsbedrijf. Als redactielid van MD – tijdschrift voor Talent- en Managementontwikkeling zorgt hij voor een brede verspreiding van kennis en ervaring van en voor professionals die zich met dit onderwerp bezighouden.

Permanente educatie
Willen en kunnen leren is voor Han een van de belangrijkste componenten van talent. Bij zijn huidige werkgever Dunea staat hij voor een interessante uitdaging. Dunea is beheerder van de duin- en drinkwaterwinning in Zuid-Holland West met 600 werknemers en een streng gereguleerde organisatie. ‘Door de hoge mate van automatisering, waar steeds meer werkzaamheden door machines overgenomen worden, heerst er een spanningsveld tussen mens en techniek. In zo’n organisatie is permanente educatie nodig om de flexibiliteit en inzetbaarheid van de werknemers hoog te houden. Maar hoe kun je zorgen dat alle medewerkers toegang krijgen tot de leerprogramma’s?’

Bij het zoeken naar een geschikte vorm, die binnen de organisatie zo breed mogelijk ingezet zou kunnen worden, kwam Han uit bij E-learning. ‘Via een online leerprogramma kunnen medewerkers verschillende onderwerpen volgen op het moment dat het hun het beste uitkomt. Deze manier van leren is voor een technisch georiënteerde organisatie als Dunea een uitstekende methode om voor een permanente en flexibele educatie te zorgen, ook omdat het programma makkelijk toegankelijk is voor iedereen binnen de organisatie die aan eigen ontwikkeling wil werken.’

Learning Agility
De kijk op talent is door de jaren heen veranderd, volgens Han. ‘Talent is niet meer een vaste set vaardigheden die een persoon kan inzetten om werk goed (excellent) uit te voeren. Tegenwoordig gaat het meer om het vermogen je te kunnen aanpassen aan de steeds veranderende eisen vanuit de omgeving. Het oplossen van problemen waar niemand een oplossing voor weet. Dat betekent dat je een zekere veranderbereidheid moet hebben, flexibiliteit, leergierigheid en nieuwsgierigheid. Als er geen bereidheid tot leren aanwezig is, kan er ook weinig ontwikkeling verwacht worden.’

De vraag is hoe organisaties deze flexibele, leergierige talenten kunnen ontdekken. Han ziet de oplossing in Learning Agility. ‘Vrij vertaald: het vermogen om nieuwe ervaringen om te zetten naar effectief gedrag. Bij Learning Agility gaat het om de wil en vaardigheden om te leren. Dat wil zeggen dat iemand de vaardigheden bezit om in een lastige situatie onder druk te kunnen presteren of dat wil leren. In een steeds sneller veranderende wereld, met nieuwe technologieën en door globalisering, zijn talentvolle mensen in staat zich aan te passen, mee te groeien, met verschillende culturele achtergronden mee te gaan en samen te werken. Zo kunnen ze complexe vraagstukken oplossen.’ legt Han uit. ‘Tegenwoordig is het niet meer voldoende een vaste set competenties te hebben. Het gaat om bewustwording van jouw unieke talent, dat te kunnen inzetten om uiteenlopende vraagstukken te op te lossen, en het vermogen om dit talent verder te ontwikkelen. Dat kan bijvoorbeeld vastgesteld worden in een assessment waar de assessoren op zoek gaan naar unieke kwaliteiten en naar de Learning Agility van de persoon.’

Oud versus nieuw talentmanagement
De manager of de HR-afdeling speelt een grote rol bij het ontdekken en ontwikkelen van talent. Kennis van de psychologie kan hier een grote toegevoegde waarde hebben. ‘Talenten moeten ook in een context beoordeeld en ontwikkeld worden. Het gaat namelijk niet alleen om de kennis en vaardigheden die iemand bezit, een organisatie wil ook weten of iemand een zwaardere functie aankan. Dat betekent dat je kijkt naar wat mensen kunnen, wat hun sterktes zijn en hoe de organisatie daar gebruik van kan maken’, licht Han toe. ‘Daarbij is het belangrijk dat je niet alleen kijkt of een persoon voldoet aan de eisen die de functie aan hem stelt. Het is net zo belangrijk om te beoordelen of de organisatie/functie voldoet aan de eisen van de persoon. Waar ligt diens passie en hoe wil hij of zij daar vorm aan geven.’

Volgens Han is het tijd voor een nieuwe beweging in het talentmanagement ‘Een talent is niet iets wat een persoon bezit, maar iets wat zichtbaar wordt in een bepaalde context. De focus zou gelegd moeten worden op het creëren van mogelijkheden waardoor werknemers zich kunnen ontplooien en hun talent laten zien. Je talenten behoud je niet door financiële incentives. Vooral jonge mensen zijn tegenwoordig meer geïnteresseerd in de inrichting van de organisatie en de functie. Ze willen weten of en hoe ze zich in de organisatie verder kunnen ontwikkelen. Organisaties veranderen steeds meer van hiërarchische structuren naar netwerkstructuren. Omdat in een netwerk geen boven of beneden is, moeten talenten in staat zijn zicht ’lateraal’ te ontwikkelen en inzetbaar zijn waar nodig.’

Oog voor niet-westerse talenten
‘De globalisering en multiculturele samenleving stellen talentontwikkeling voor nieuwe uitdagingen. Om talenten te ontdekken gebruiken organisaties voornamelijk assessments. In de assessmentcenters zijn zowel de opgaven, simulaties als assessoren afkomstig uit de westerse cultuur en niet geschikt om talenten uit nietwesterse culturen te herkennen. In andere culturen heersen andere regels omtrent gedrag, leiderschap en samenwerking. Mensen uit die culturen kunnen dus niet beoordeeld worden op de merites die voor een westerse cultuur gelden.’

Han illustreert dit aan de hand van een eigen ’culturele aanvaring’. ‘Zelfs twee westerse culturen zoals Nederland en België kunnen op bepaalde aspecten wezenlijk van elkaar verschillen. Toen ik eens uitgenodigd werd door een collega-trainer uit België om samen met hem een leergang te ontwikkelen, begon ik een discussie over de vorm en inhoud van de training. Ik vond het geweldig elkaars kennis te delen en middels een discussie tot een beter eindresultaat te komen. Mijn collega vond echter dat ik disrespectvol naar hem was. Hij wilde namelijk eerst zijn eigen idee uiteenzetten en verwachte van mij zijn werkwijze volgens zijn richtlijnen te gaan volgen.’

Han is ervan overtuigd dat de assessments meer rekening zouden moeten houden met cultuurverschillen. ‘Bij het testen van kandidaten die niet uit de Nederlandse cultuur afkomstig zijn, zouden assessoren uit dezelfde cultuur afkomstig moeten zijn als de geteste personen. Op het gebied van talent- en managementontwikkeling moet multiculturele sensitiviteit zeker nog aangescherpt worden.’

Tussen de regels door lezen

Mariska Verduijn werkt ruim 10 jaar als zelfstandig psycholoog en heeft de titel Registerpsycholoog NIP op haar naam staan voor de werkvelden Arbeid & Organisatie en Arbeid & Gezondheid. De onderwerpen waarin zij coacht variëren van competentieontwikkeling en procesbegeleiding tot problemen op het werk en uitval vanwege psychische klachten.

‘Toen ik met coachen begon was e-mail de enige manier, naast de telefoon, om dit op afstand te kunnen doen’, vertelt Mariska. ‘Ik koos hier alleen voor als de cliënt te ver weg woonde/werkte of weinig tijd had. Tegenwoordig is coachen op afstand steeds meer een bewuste keuze, vooral sinds ik een opleiding in e-coaching heb gevolgd. E-coaching klinkt afstandelijk, maar heeft ook wel iets intiems. Door de anonimiteit deelt iemand soms snel achtergrondinformatie. Je komt dan sneller achter de vraag achter de vraag, belemmeringen en bronnen van weerstand. Dat helpt bij het bereiken van het eindresultaat.’

 E-coach versus traditionele coach
Een belangrijk verschil tussen een ‘traditonele’ coach en een e-coach zit hem in het aantal contactmomenten met de cliënt. In een traditionele coaching is de coach eenmaal per week, soms slechts eenmaal in de twee à drie weken beschikbaar. Tussendoor is er weinig tot geen contact. Bij e-coaching ligt de contactfrequentie veel hoger. ‘Ik heb dan het liefst meerdere keren per week contact met de cliënt’, vertelt Mariska. ‘Dat is van belang om de relatie en het vertrouwen op te bouwen en de ontwikkelingen op de voet te kunnen volgen. Om effectief te zijn als e-coach moet ik niet alleen in staat zijn om samen met de cliënt tot duidelijke en haalbare doelstellingen te komen, maar moet ik het plan van aanpak vervolgens ook in kleine stapjes kunnen knippen. Ook de manier waarop ik een gesprek begin en voer is belangrijk. Daarbij horen positieve feedback, bekrachtiging, aandacht geven door bijvoorbeeld snel te reageren op vragen of ingeleverde opdrachten.’

Mariska vindt dat de positieve psychologie zich uitstekend leent voor e-coaching. ‘Positieve psychologie is gericht op het zoeken naar de kracht in de mens en erkent dat een leercurve sneller stijgt als de cliënt zich op zijn sterktes concentreert. Het is mijn ervaring dat motivatie voor het volgen en afmaken van een e-coachingstraject toeneemt als een sessie steeds op een positieve manier begint met het kijken naar wat er goed ging.’

Vaardigheden

• • Management van verwachtingen

De hoge contactfrequentie tussen de cliënt en begeleider versnelt het leerproces doordat de begeleider aanwezig is op het moment dat de cliënt dat nodig heeft. De opdrachten worden direct in real life toegepast, nieuw aangeleerde competenties getoetst en de situaties nog dezelfde dag geëvalueerd zodat het stappenplan zonodig aangepast kan worden.

Hier plaatst Mariska een waarschuwing: ‘Deze continue beschikbaarheid voor cliënten kan voor een begeleider een grote valkuil worden. De cliënt verwacht soms op elke e-mail direct een reactie van de begeleider. Daar kan ik niet altijd aan voldoen, daarom maak ik bij aanvang van het traject goede afspraken over bijvoorbeeld het aantal contacten, frequentie en de duur van het contact. Een goed management van de verwachtingen van de cliënt is dus een belangrijke vaardigheid van een e-coach.’

• • Reflecteren, reflecteren, reflecteren
    Goed schriftelijk kunnen communiceren is voor een e-coach misschien wel de belangrijkste vaardigheid. Alle communicatie gaat immers via geschreven tekst. Dat heeft zijn voor- en zijn nadelen’, stelt Mariska. ‘De coach moet zich bij elk conctact goed realiseren hoe de geschreven tekst overkomt. Bij deze vorm van contact ontbreekt non-verbale communicatie en kan ik een opmerking niet met een glimlach of aanraking verzachten als ik zie dat die verkeerd opgevat wordt. Ook is het niet mogelijk om aan het gezicht van de cliënt af te lezen hoe hij zijn boodschap bedoelt. Dat betekent dat een ervaren e-coach tussen de regels door moet kunnen lezen. Ik kan aan het berichtje van de cliënt meestal wel zien hoe mijn voorgaande boodschap is ontvangen. Voor de zekerheid check ik wel bij de cliënt of ik het goed begrepen heb.’

Schriftelijke communicatie heeft daarentegen ook een paar sterke voordelen. ‘Een van de voordelen is de reflectietijd die ik hiermee krijg’, zegt Mariska. ‘Als ik een berichtje schrijf kan ik altijd nadenken over wat ik wil zeggen en hoe ik het formuleer. Dat is in face-to-face contact met de cliënt niet altijd mogelijk. Ik kan teruglezen wat we eerder hebben besproken, reflecteren op mijn aanpak en nadenken over een vervolgstap. En dat geldt ook voor de cliënten. Ik merk dat cliënten in een e-coachingsessie sneller tot de kern van hun verhaal komen dan aan de telefoon of in een face-to-face gesprek. Dat verhoogt de efficiëntie van het traject.’

Wat je schrijft dat blijft
De schriftelijke communicatie heeft voordelen en is goed voor de efficiëntie. Daarnaast heeft zowel de begeleider als de cliënt steeds het volledige overzicht van wat er is gezegd, afgesproken, gedaan en bereikt. Want alles wordt bewaard. ‘Dat kan heel handig zijn’, vindt Mariska. ‘Zo hoef ik een boodschap niet te herhalen en kan ik in één oogopslag zien waar we de vorige keer waren gebleven. Maar het kan ook heel nadelig zijn dat elke sessie tekstueel is vastgelegd. Betrokkenen kunnen dan niet meer ontkennen wat er wel of niet is gezegd. Dat geldt zowel voor de cliënt als de coach.’ Een voordeel van e-coaching ten opzichte van de communicatie over reguliere e-mail is het waarborgen van vertrouwelijkheid. E-coaching gebruikt de platforms waarvoor alleen de coach en cliënt een unieke toegangscode hebben. ‘Zo kan het niet gebeuren dat het hele levensverhaal door de werkgever of de secretaresse gelezen wordt’, benadrukt Mariska.

Je moet er lol in hebben
Mariska is enthousiast over e-coaching, maar plaatst ook een kritische noot: ‘Als een cliënt of coach niet goed is in schriftelijke communicatie zal het traject niet vlot verlopen. Via deze techniek kunnen ook niet alle door psychologen gehanteerde methodieken gebruikt worden. Bijvoorbeeld Voice Dialogue, opstellingen en andere technieken die gebaseerd zijn op de (lichamelijke) gewaarwording en niet op cognitieve/verbale processen, zouden door de e-coaching moeilijk toe te passen zijn.’ Daarom kiest Mariska het liefst voor een embedded aanpak: ‘Af en toe een face-to-face gesprek aangevuld met e-coaching en telefonisch contact vind ik het leukst. Ik zou e-coaching aan iedereen aanbevelen, maar je moet er wel lol in hebben en de voordelen van e-coaching inzien!’

Verder is voor Mariska e-coaching een mooie toevoeging aan de technieken die ze gebruikt, maar geen vervanging voor een persoonlijke face-to-face coaching. ‘Het gaat uiteindelijk om het beste resultaat voor de cliënt, de werkwijze is hier ondergeschikt aan.’

 

WEET WAT JE MEET!

Arco Poot werkt al meer dan twintig jaar als testpsycholoog op het vlak van assessment, beroeps- en studiekeuzeadvies. In die jaren heeft hij duizenden tests afgenomen, gescoord en geïnterpreteerd die allerlei aspecten van het menselijk functioneren meten. Zijn motivatie is een grote interesse in en betrokkenheid bij datgene wat mensen beweegt. Als student vond hij zijn meetbare, cijfermatige studie Lucht- en Ruimtevaarttechniek deels wel boeiend, maar hij miste daarin het menselijke element. Als testpsycholoog kon hij zijn interesse voor mensen combineren met zijn liefde voor cijfers. Hij vindt het nog steeds een mooie uitdaging om het feitelijk meetbare te combineren met zijn kennis van de complexe menselijke aard. Het resultaat is een ontwikkelingsgericht advies waarvan mensen kunnen leren en waarmee zij een succes van hun leven kunnen maken.

‘Meten is weten’ is een motto van veel HR-afdelingen en HR-dienstverleners. Die zetten daarom graag allerlei tests in, onder meer bij selectie, doorstroom, reorganisaties en veranderingstrajecten. Dat is een grote markt en daar spelen steeds meer testaanbieders gretig op in. De methodologische verschillen tussen die testaanbieders is groot.

‘Meten is inderdaad weten’, beaamt Arco Poot. Hij signaleert dat testgebruik steeds makkelijker en meer laagdrempelig wordt, en steeds breder wordt ingezet voor allerlei doeleinden. ‘Veel van de populaire managementtests beweren dat ze snel, gedegen en betrouwbaar antwoord kunnen geven op de vraag hoe een persoon of team functioneert. Maar vaak blijft het onduidelijk wat er gemeten wordt: persoonlijkheid, motivatie of een manier van denken. Als dat onduidelijk is, hoe kun je dan een uitspraak doen over een bepaald aspect van het menselijk functioneren?

Volgens Arco gaat het bij veel (online)tests om zelfobservatie. ‘Zelfkennis waarop deze observatie gebaseerd is, kan vertekend zijn omdat de respondenten factoren als voorkeuren, motivatie en/of capaciteiten verwarren met persoonlijkheidskenmerken. De resultaten van dergelijke tests worden gebaseerd op een subjectieve mening van een respondent en zijn daarmee dus geen objectieve meting. De grote vraag is of de test wel meet wat die zou moeten meten. Voor persoonlijk gebruik is dat meestal niet zo’n punt. Arco: ‘Met een inzichtgevende discussie met collega’s over je ‘rode’ en ‘gele’ persoonlijkheidskenmerken is meestal niks mis. Maar als er door anderen grote consequenties aan deze globale testuitkomsten worden verbonden, en dat is vaak bij een testafname in de werkomgeving, dan is dat een zorgelijke ontwikkeling’.

De expert in testpsychologie zorgt ervoor dat al deze mogelijke meetfouten zijn eindconclusie zo min mogelijk beïnvloeden. Arco gebruikt in eerste instantie alleen betrouwbare en valide tests (bijvoorbeeld tests die beoordeeld en goedgekeurd zijn door de Cotan). ‘Maar ondanks de betrouwbaarheid kunnen de scores toch een vertekend beeld geven’, legt hij uit. Elke test heeft zijn eigen kenmerken en kan door (tijdelijke) factoren gekleurd worden. ‘Daarom neem ik in het algemeen steeds meerdere tests af die gezamenlijk een veel scherper beeld van de persoonskenmerken en de aanwezige talenten geven’.

Daarnaast houdt Arco rekening met de context waarin de respondent zich bevindt. Hij stelt: ‘De levensomstandigheden of recente gebeurtenissen bepalen voor een groot deel hoe een respondent in het leven staat en dat kan invloed hebben op de testscores. Daar houdt een (online) test geen rekening mee, een psycholoog wel. Er is een gedegen kennis nodig van de mens en de tests om testscores goed te kunnen interpreteren en effectief vast te stellen of iemand een bepaald gedrag kan vertonen c.q. succesvol een beroep kan uitoefenen.’

Een testpsycholoog gebruikt dus verschillende meetmethodes: testen, interviews, theoretische kennis en ervaring. Arco: ‘Alleen zo kan de expert in dit vakgebied duiden welk verhaal de tests vertellen, want helaas kan nog steeds niet alles objectief gemeten worden. Er zijn te veel nuances en factoren die menselijke gedrag beïnvloeden.’

Juiste beslissing nemen in een grijs gebied
Volgens Arco ben je als testpsycholoog niet meteen na het afstuderen een expert. ‘Dat word je pas door heel wat mensen te testen. Bovendien moet je een goed overzicht en een ruime kennis van verschillende tests hebben. Je moet in staat zijn om  afwijkingen te kunnen verklaren. Want het klakkeloos aannemen van scores zonder naar de mens als geheel te kijken, kan een persoon ernstig beschadigen.’

Arco adviseert: ‘Gebruik goede, betrouwbare tests. Wees zeker dat je meet wat je wilt meten. Zorg ervoor dat je verschillende tests gebruikt en oefen in het opstellen van tests. Weet wat je meet!’

Maar al te vaak wekken tests de indruk dat iets zwart of wit is. De mens is bijvoorbeeld flexibel of star, introvert of extrovert. Niets is minder waar. Een mens bestaat uit een aaneenschakeling van grijze gebieden die aan een ongeoefend oog onttrokken worden. Arco: ‘Hier schuilt de grootste meerwaarde van een expert als de testpsycholoog: de juiste beslissing nemen in een grijs gebied!’

Veranderkunde: kunst van meervoudige perspectieven

Dr. Renate Werkman studeerde Arbeid- en Organisatiepsychologie en Sociale Psychologie. Al vrij snel na het behalen van haar diploma doet ze promotieonderzoek naar het slagen en mislukken van veranderingsprocessen binnen organisaties en de rol van interactieprocessen daarin.

Een van de belangrijke bevindingen van haar onderzoek is dat managers en medewerkers sterk verschillende perspectieven hebben op veranderprocessen. Het hoger management en vooral verandermanagers hebben veel vaker een positief perspectief op de veranderaanpak en vinden dat veranderingen vooral interactief en bottom-up worden aangevlogen. Medewerkers daarentegen ervaren zo’n interactieve aanpak veel minder en zien vooral een ‘blauwe’, planmatige aanpak. Reorganisaties en veranderingen verlopen vooral moeizaam doordat er te veel aandacht is voor strategie, procedures en structuren en te weinig oog voor mensen en voor patronen in onderlinge interacties rondom verandering (Werkman, 2006).

Rol van psychologie in veranderingsprocessen
Bij veranderingsprocessen kijkt Renate dus vooral naar de patronen: ‘Hoe kan ik ze herkennen en doorbreken en welke belemmeringen kunnen daardoor ontstaan? Hierbij ervaar ik het als waardevol dat ik veranderingsprocessen vanuit meervoudige perspectieven kan bekijken.’ Renate werkte bij de leerstoelgroepen Politicologie, Communicatiewetenschappen en Organisatie- en Bestuurskunde. De inzichten die ze daar heeft opgedaan hebben, naast de inzichten uit de psychologie, erg geholpen bij het ontwikkelen van zo’n meervoudig perspectief. ‘Dat vroeg soms ook weleens om in verhouding plaatsen en nuanceren van bepaalde beelden die ik als psycholoog op de universiteit had meegekregen.’

‘Psychologische maar ook communicatiewetenschappelijke inzichten vind ik voornamelijk nuttig als ik de interactie tussen de mensen bestudeer en de betekenissen die ze daaraan toekennen’, legt Renate uit. ‘Interactie kan een grote invloed hebben op veranderingen of bereidheid tot verandering. Gedragingen en veronderstellingen van managers en medewerkers leiden vaak onbedoeld tot contraproductieve manieren van communiceren en tot interactiepatronen die verandering blokkeren. Organisatiepolitiek speelt daarbij vaak een rol, maar dat geldt ook voor organisatiestructuren, dominante culturen, sturing, beleid en besluitvormingsprocessen. Al die factoren beïnvloeden elkaar bovendien. Ik zou niet kunnen aangeven wanneer ik bijvoorbeeld puur psychologie of puur organisatiekunde gebruik. Dat is ook niet belangrijk. De meervoudigheid van perspectieven helpt om een meer integraal en samenhangende beeld te vormen over veranderingsprocessen.’

Weerstand
Bij de vraag hoe zij als veranderdeskundige omgaat met de weerstand tegen veranderingen in organisaties legt ze uit: ‘Ik geloof niet in de term weerstand. Weerstand is een eenzijdig perspectief, een label dat door een specifieke groep, vaak verandermanagers, wordt geplakt op het handelen van ‘de anderen’, en daarmee wordt vaak op medewerkers gedoeld. Door de term ‘weerstand’ te gebruiken, creëer je als verandermanager tegenstellingen en dat kan zelfs tot verergering leiden van de ‘weerstand’. Weerstand zie ik eerder als een symptoom van veel veranderingsprocessen. Het is geen op zichzelf staand gedrag of kenmerk van bepaalde groepen mensen, maar vaak onderdeel van een patroon van actie en reactie: bijvoorbeeld een reactie op sturend, dwingend of onduidelijk handelen van degenen die de verandering willen. Zulk handelen roept ‘terugduwen’ op bij degenen die ‘moeten veranderen’, of juist passiviteit al naar gelang eerdere ervaringen en eigen agenda’s. Dat terugduwen wordt vervolgens gelabeld als weerstand. Ik heb altijd veel bewondering voor veranderaars die in staat zijn om kritisch te kijken naar het eigen handelen en hoe zij wellicht zelf mede aanleiding hebben gegeven tot dergelijke reacties. Als ik mij als onderzoeker of adviseur zou moeten concentreren op het bestrijden van een symptoom als weerstand dan zou dat alleen tot meer duwen, tegenduwen en passiviteit leiden en niet tot werkelijke verandering. Zo ontstaan juist vicieuze cirkels die het veranderingsproces blokkeren. Ik kijk liever naar het patroon: wat heeft deze reactie veroorzaakt? Welk patroon is daaruit ontstaan? Waar liggen dan de mogelijkheden voor verandering?’

Veranderen is in Renate’s perspectief niet ‘een ding dat je kunt implementeren, maar een gezamenlijk proces. Je kunt nog zulke mooie plannen hebben, maar als je daarin niemand meekrijgt wordt het niks.’

Aard van het probleem bepaalt werkwijze
Renate publiceert regelmatig over haar ervaringen met veranderingsprocessen. In haar publicaties geeft zij concrete tips en adviezen over organisatieverandering en beschrijft de bevindingen uit haar onderzoeken.

De resultaten van haar onderzoeken vinden hun weerslag in haar werk. De inzichten uit bijvoorbeeld systeemtheorie, dialoog en co-creatie spelen daarin een grote rol. Maar ze beperkt zich niet tot één specifieke werkwijze: ‘Welke aanpak ik hanteer is afhankelijk van de aard van het probleem. Ik merk vaak dat de initiators van verandering niet altijd goed weten wat het probleem precies is. Ik probeer dat samen met de werknemers helder te krijgen en ben daardoor continu in gesprek met hen en de opdrachtgever(s). Veranderingsprocessen zijn zelden rechtlijnig en de situatie verandert doorgaand. Daarom vind ik een grote flexibiliteit in de aanpak belangrijk.’

Maatschappelijke vraagstukken
Het maakt Renate niet uit voor welke sector of welk soort bedrijf ze werkt. De aard van de problematiek vindt ze belangrijker: ‘Ik werk graag met complexe problemen die te maken hebben met verandering en gedrag. Verder merk ik dat ik het steeds belangrijker vind de verbinding te kunnen maken met een maatschappelijk vraagstuk. Dan heb ik het gevoel dat ik een waardevolle bijdrage aan de maatschappij kan leveren en dat vind ik belangrijk.’

 

Literatuur
Werkman, R.A. (2006). Werelden van verschil: hoe actoren in organisaties vraagstukken in veranderprocessen hanteren en creëren. Academisch Proefschrift, Universiteit van Amsterdam.

http://www.kantelwerkers.nl/nl/expertise/bibliotheek/publicaties/de-kloof-tussen-praten-over-doen-en-doen-verklaringen-en-handelingsmogelijkheden-vanuit-veranderkundig,-systeemtheoretisch-en-conversatietheoretisch-perspectief/
[http://hdl.handle.net/11245/1.307165]

VERBINDING TUSSEN WETENSCHAP EN PRAKTIJK

Met te zeggen dat Wilmar Schaufeli alleen op het gebied van burn-out en bevlogenheid expert is, zouden we zijn wetenschappelijke carrière tekortdoen. Hij onderzoekt meerdere gebieden die met het werk te maken hebben, zoals werkverslaving en verveling op het werk en de effecten hiervan op het welbevinden van de mens. Vaak betreft het hier een samenwerking met collega’s uit andere landen: werkverslaving onderzoekt hij in Japan, werk en dementie in Finland, om maar een aantal te noemen. Maar bij elk onderwerp dat hij onderzoekt, is zijn voornaamste drijfveer een verbinding te maken tussen wetenschap en praktijk.

Agenderen, meten, interveniëren
Burn-out is een onderzoeksgebied dat Schaufeli al sinds zijn afstuderen een warm hart toedraagt. ’Ik ben afgestudeerd als klinisch psycholoog maar vond de rol van het werk in het leven van een mens altijd boeiender dan psychische stoornissen sec. Tijdens mijn eerste baan in een instelling besteedde ik net zo veel tijd aan het observeren van verzorgenden als aan het bestuderen van mijn patiënten.’

In die instelling ontdekte Schaufeli dat de werkomstandigheden van de verzorgenden een grote invloed op hun welbevinden hadden. Hij agendeerde het verschijnsel burn-out en haalde met zijn inaugurele rede in 1994 de voorpagina in de Volkskrant. ‘Arbeid en Gezondheid’ werd op de agenda gezet. Schaufeli: ‘Het verzuim door psychische klachten steeg alsmaar. De tijd was rijp om de aandacht van het publiek op burn-out te richten.

Helaas bestond voor de werkgevers burn-out als psychische aandoening nog niet omdat het niet gemeten kon worden.’ Daarom vertaalde en bewerkte hij de Maslach Burnout Inventory voor de Nederlandse markt. Deze vragenlijst werd bekend als de Utrechtse Burnout Schaal (UBOS). Toen kon de ‘ziekte’ (h)erkend worden en konden hulpverleners aan de slag met interventies, volgens Schaufeli.

Job Demands-Resources model en bevlogenheid
Ook aan de ontwikkeling van de interventies heeft Schaufeli een grote bijdrage geleverd. Onder andere met de ontwikkeling van en het onderzoek naar de toepasbaarheid van het Job Demands-Resources Model (JD-R model) voor organisaties en teams eind jaren negentig. In eerste instantie was het model gericht op de negatieve effecten van werkstressoren en het ontbreken van de energiebronnen die tot burn-out kunnen leiden.

Onder invloed van de tijdgeest, begin deze eeuw, die de aandacht vestigde op de positieve aspecten van het werk, begon Schaufeli zich af te vragen waarom sommige mensen ondanks de werkdruk en hoge werkeisen toch fluitend naar hun werk gingen. Deze overpeinzingen brachten hem tot het ‘ontdekken’ van bevlogenheid: ‘Een positieve psychologische toestand die wordt gekenmerkt door vitaliteit, toewijding en absorptie. Dat mag niet verward worden met flow. Flow is een piekervaring die moeilijk te meten is, bevlogenheid is een meer stabiele toestand die langer kan aanhouden en gemeten kan worden.’

Ook hiervoor heeft hij een vragenlijst ontwikkeld, de Utrechtse Bevlogenheid Schaal (UBES). ’In een recent onderzoek hebben we het model uitgebreid met de onderdelen leiderschap en psychologisch kapitaal. Voor beide variabelen is een duidelijke invloed gevonden op vooral bevlogenheid. Met name leiderschap had onverwacht ook indirect invloed op de bevlogenheid van medewerkers  door het verlagen van stressoren en versterken van energiebronnen’, aldus Schaufeli.

Zelfreflectie
Schaufeli is niet alleen geanimeerd en duidelijk enthousiast als hij over zijn werk praat, hij is ook kritisch op zijn werk: ’De UBOS is aan vervanging toe. Het instrument van toen voldoet niet meer aan de eisen van nu. Zo weten we inmiddels dat burn-out ook met cognitieve uitputting te maken heeft, terwijl de UBOS alleen emotionele uitputting meet. Natuurlijk is er een biologische factor aanwezig, uitgeput is uitgeput, maar hoe mensen uiting geven aan deze uitputting of juist psychologische weerkracht, is cultuur bepaald. Ook andere factoren spelen hier een rol. Je kunt bijvoorbeeld niet zomaar concluderen dat Canadese leerkrachten vaker burn-out zijn dan Nederlandse leerkrachten, zelfs al geven de uitkomsten van de vragenlijst dat aan. Want als je bij de interpretatie van scores kijkt naar het aantal gewerkte uren, zie je geen verschil meer, omdat Nederlandse leerkrachten vaker in deeltijd werken.’

Zelfs de vergelijking tussen organisaties binnen Nederland moet voorzichtig gebeuren, want ook binnen de organisaties kan de heersende cultuur van invloed zijn op hoe burn-out of bevlogenheid tot uiting komt. Schaufeli: ‘De verschillen binnen organisaties zijn vaak groter dan tussen de organisaties. Daarom is het zinvoller om afdelingen en teams binnen één organisatie te vergelijken.’

Toekomstperspectief
Volgens Schaufeli bestaat in organisaties weinig aandacht voor het versterken van het psychologisch kapitaal van medewerkers: ‘HR-managers en leidinggevenden zijn nog steeds te veel bezig met het korte termijn denken.’ Maar daar zal snel verandering in komen, verwacht hij. ‘Op dit moment worden veel bedrijfskundigen, HR-managers, psychologen en toekomstige leiders opgeleid in de geest van positieve psychologie en aandacht voor het psychologisch kapitaal. Ze zijn onze langetermijndenkers die weten dat investeren in medewerkers het grootste rendement oplevert.’

Black box

Veel mensen hebben wel een algemeen beeld bij wat hoogbegaafdheid zou zijn, maar men is het er met elkaar niet over eens wat het nu eigenlijk is. Degelijke kennis over hoogbegaafdheid, zeker bij volwassenen, is er ook nog nauwelijks. Volgens Noks Nauta, die zich al 16 jaar bezighoudt met onderzoek naar en verspreiden van kennis rond hoogbegaafdheid bij volwassen, is hoogbegaafdheid nog een soort black box. ‘We zien hoogbegaafdheid tegenwoordig als een set van eigenschappen en kenmerken. Er zitten heel veel mogelijkheden in hoogbegaafden, maar die komen er bijvoorbeeld in werksituaties lang niet altijd uit. Zo gaat een enorm potentieel voor de samenleving en specifiek voor organisaties verloren. Daarnaast zit er bij een aantal hoogbegaafden ook enorm veel leed, omdat ze niet om weten te gaan met hun kenmerken en eigenschappen en er zelfs last van hebben.’

Geen homogene groep
Het feit dat we geen duidelijk beeld van hoogbegaafdheid hebben, komt onder andere doordat hoogbegaafden geen homogene groep zijn. De maatschappij ziet slechts een klein deel van deze groep, mensen bekend uit de geschiedenis of de media. Vaak briljante, makkelijk lerende en ietwat sociaal onaangepaste personen, die grote dingen in hun leven hebben bereikt.

Maar behalve deze ‘hoogvliegers’ telt de groep hoogbegaafden ook mensen met leer- of gedragsmoeilijkheden die nooit een opleiding hebben afgemaakt en werkloos thuis zitten of baantjes hebben die veel te simpel zijn en hen mentaal niet kunnen bevredigen. Of mensen die wel de gewenste opleiding hebben afgerond, maar steeds tegen een muur van onbegrip aanlopen als ze hun ideeën, innovatievoorstellen of opbouwende kritiek met hun collega’s en leidinggevende willen bespreken.

’Miscommunicatie en angst beperken hun ontwikkelmogelijkheden en kunnen leiden tot verschillende fysieke en psychische problemen’, aldus Nauta. ‘Veel hoogbegaafde volwassenen komen er pas laat in hun leven achter dat ze hoogbegaafd zijn, velen ontdekken dat waarschijnlijk nooit. En toch leeft in de maatschappij de hardnekkige misvatting dat hoogbegaafde volwassenen geen speciale aandacht nodig hebben.’

Mensa
Nauta is een van de mensen die er pas later in haar leven achter kwam dat ze hoogbegaafd was.

Ze begon haar carrière als bedrijfsarts en ontwikkelde zich tot expert in beroepsinfectieziektes. Als bedrijfsarts gaf ze voorlichting aan bedrijven over de risico’s van infectieziektes. Omdat ze graag wilde begrijpen hoe je mensen veiliger kunt laten werken, en dus hun gedrag beïnvloeden, ging ze psychologie studeren. Binnen 16 jaar na het begin van haar studie was ze doctor in de psychologie, terwijl ze intussen gewoon doorging met haar dagelijks werk als bedrijfsarts.

‘Door al die nieuwe kennis kreeg ik vleugels en had ik allerlei ideeën en voorstellen voor de aanpak van projecten en verbetering van processen. Mijn leidinggevende ervoer dat als kritiek en voelde zich door mij bedreigd, dus werd er met mijn voorstellen niets gedaan.’ Zo stootte Nauta haar neus nog een paar keer, op het werk en privé. ‘Ik begreep maar niet waarom ik zo vaak in conflict kwam met mensen, waarom begrepen ze mij niet en waarom was het zo moeilijk om duidelijk te maken wat ik bedoelde of wilde.’

Toen Nauta vijftig was spoorde een vriendin haar aan om een test van Mensa te doen. ‘Zo kwam ik erachter dat ik hoogbegaafd was en vielen heel wat puzzelstukjes op hun plaats. Toen werd het mij ook langzaam duidelijk waarom ik steeds opnieuw in conflictsituaties belandde met mijn leidinggevenden.’

De eerste bijeenkomst van Mensa ervoer Nauta als een verademing. ‘Plotseling was het niet meer zo moeilijk om te communiceren, de gesprekspartners begrepen mij zonder dat ik daar veel moeite voor hoefde te doen. Ik voelde de energie stromen.’ De interesse in hoogbegaafdheid bij volwassenen werd geboren. Nauta stelde zich ten doel om deze black box open te breken.

Kennisinstituut
Nauta zocht en vond snel gelijkgestemden die samen met haar aan dit vraagstuk wilden werken. Zij initieerden onderzoeken, schreven artikelen en boeken, gaven presentaties en workshops voor hoogbegaafde volwassenen, organiseerden voorlichtingsbijeenkomsten voor bijvoorbeeld psychologen en bedrijfsartsen en seminars voor andere geïnteresseerden. Ze benadrukten ook dat een hoog intelligentiequotiënt (IQ) maar een van de kenmerken is van hoogbegaafdheid. Hoogbegaafdheid houdt veel meer in. In 2008 kwam de volgende beschrijving van hoogbegaafd tot stand: ‘Een hoogbegaafde is een snelle en slimme denker, die complexe zaken aankan. Autonoom, nieuwsgierig en gedreven van aard. Een sensitief en emotioneel mens, intens levend. Hij of zij schept plezier in creëren.’ (Kooijman-van Thiel, 2008).

 Om hoogbegaafdheid bij volwassenen echt op de kaart te zetten, heeft Nauta in 2010 met een aantal gelijkgestemden een kennisinstituut opgezet onder de naam ‘Instituut Hoogbegaafdheid Volwassenen’ (IHBV). Het instituut stelt zich ten doel om het leefklimaat van hoogbegaafde volwassenen te verbeteren zodat zij hun talenten en capaciteiten ten volle kunnen benutten.

Weinig interesse bij organisaties
Ondanks al die activiteiten merkt Nauta dat organisaties en instellingen weinig belangstelling voor de informatie over hoogbegaafdheid hebben. ‘Interesse bestaat vooral bij mensen die zelf hoogbegaafd zijn of een hoogbegaafde in hun familie hebben. Verder is het zeer moeilijk om met dit thema op de agenda te komen. Vooral bedrijven zien de noodzaak en toegevoegde waarde van onze kennis niet. Terwijl enerzijds hoogbegaafden van grote toegevoegde waarde voor een organisatie kunnen zijn als ze herkend en effectiever ingezet worden en anderzijds hoogbegaafdheid een grote rol kan spelen in het ontstaan van conflicten, miscommunicatie, teleurstellingen en uitputting. Daar zijn natuurlijk alle werkenden gevoelig voor, maar bij hoogbegaafden zien we voorbeelden van serieuze psychische klachten in relatie tot hun specifieke kenmerken, we hebben zelfs een paar voorbeelden van zelfdoding. Organisaties die dit herkennen, kunnen deze medewerkers veel effectiever (laten) begeleiden, waardoor uitval wordt beperkt en de talenten weer ingezet kunnen worden.’

‘Niet alleen bij organisaties, ook bij de hulpverleners die hoogbegaafden met psychische klachten zouden moeten helpen, bestaat weinig tot geen kennis over hoogbegaafdheid. In het curriculum van bijvoorbeeld psychologie en psychiatrie wordt daar nog steeds geen enkele aandacht aan geschonken. Er zijn ook geen specifieke methodieken of behandelmethodes die hun werkzaamheid bij de hulpverlening aan hoogbegaafden hebben bewezen.’ Zo kan het gebeuren dat een hoogbegaafde hulp zoekt bij verschillende behandelaars zonder iemand te vinden die hem of haar kan begrijpen en helpen. Trauma’s worden zo niet opgelost, maar stapelen zich verder op.

Benutten van talenten
Om de kwaliteiten van een hoogbegaafde te ontdekken is meer nodig dan een psychologisch onderzoek of een assessment. Met name bij (standaard) assessments hebben hoogbegaafden vaak de indruk dat ze niet kunnen laten zien wat ze kunnen en dat leidt tot frustraties. De psychologische tests, vooral de intelligentietest, kunnen soms bij iemand tot de ontdekking van de eigen hoogbegaafdheid leiden, maar daarmee zijn diens potentieel en toegevoegde waarde voor de organisatie nog niet blootgelegd.

Niet alleen hoogbegaafden hebben hulp nodig bij het communiceren en omgaan met hoogbegaafden, maar ook mensen in hun omgeving. Nauta: ‘In de loop van mijn carrière heb ik gelukkig ook goede leidinggevenden gehad, die mij begrepen en mij de ruimte gaven om mijn visie en ideeën vorm te geven. Als een leidinggevende het potentieel in zijn of haar medewerkers wil ontsluiten, heeft die handvatten nodig hoe om te gaan met deze snelle en complexe denkers. Anders kunnen die opgesloten blijven in hun eigen ideeënwereld.’

 

Literatuur
Kooijman-van Thiel, M.B.G.M. (red.) (2008). Hoogbegaafd. Dat zie je zó! Over zelfbeeld en imago van hoogbegaafden. Ede: OYA Productions.

Zet het spotlight op vergroten van het potentieel

Anje-Marijcke van Boxtel studeerde psychologie aan de Universiteit van Tilburg. ‘Ik vond studeren super leuk en wilde zo veel mogelijk uit mijn studie halen.’ Tijdens haar studie organiseert zij introductiekampen, neemt zitting in de faculteitsraad en wordt student-assistent bij het onderwijsbureau. ‘Uiteindelijk werkte ik 1,5 dag per week, onder andere om studieadvies en begeleiding te geven aan studenten van de faculteit’.

Start van een carrière
Haar stage loopt Anje-Marijcke  bij een consultancy bureau, waar zij na haar afstuderen nog vijf jaar blijft werken. ‘Met een relatief klein team wijze mannen met heel verschillende achtergronden en werkwijzen ging ik bedrijven in. Onze taak was het ontwikkelen van een nieuwe organisatiestrategie, om vervolgens de organisatie(structuur) en het gedrag van medewerkers daarmee in lijn te brengen. Ik kreeg veel verantwoordelijkheid en heb ongelooflijk veel geleerd. Maar toen ik mijzelf erop betrapte dat ik mijn klanten steeds meer vragen ging stellen in plaats van adviezen geven, werd het tijd om iets anders te gaan doen.

In 1996 maakt Anje-Marijcke de overstap gemaakt naar Schouten & Nelissen, een groot trainings- en adviesbureau. ’Daar werd ik senior leiderschapstrainer in-company en kreeg ik de Leiderschapsportefeuille open opleidingen onder mijn hoede. Ik was verantwoordelijk voor de ontwikkeling en omzet en gaf leiding aan een aantal collega-psychologen. Zij werkten vanuit een ander perspectief aan gedragsverandering van mensen in bedrijven dan wat ik van de economen, bedrijfskundigen en MBA’ers gewend was.Dat was voor mij heel bijzonder. Naast leiderschapstheorieën en -modellen hadden zij ook de aandacht voor een diepere laag: wat weerhoudt je om te veranderen, welke patronen maken dat je toch weer in je oude valkuilen vervalt?  Alle bij Schouten werkende psychologen waren destijds RET-geschoold’.

De context past Anje-Marijcke. Maar de focus op belemmeringen blijft wringen met haar aanpak. ‘Mijn natuurlijke neiging potentieel in plaats van belemmeringen in mensen te zien, maakte dat ik het spotlight vooral op het vergroten van de mogelijkheden zette, en minder op het ontkrachten van belemmeringen.’

Kompasvisie
Anje-Marijcke zet binnen Schouten & Nelissen de afdeling Coaching en start de ontwikkeling van een masteropleiding coaching. ‘Dat was een avontuurlijke klus omdat toentertijd coaching nog weinig (tot geen) wetenschappelijke onderbouwing had. Om de wetenschappelijke grond onder mijn voeten te krijgen, ging ik bij verschillende universiteiten, disciplines en theoretici op zoek naar de pijlers onder coaching.’

Geïnspireerd en verrijkt door de vergaarde kennis ontwikkelt Anje-Marijcke een aanpak die haar visie op leren, ontwikkelen en performance weergeeft: de Kompasvisie (Boxtel & Dijkman, 2015; Boxtel, Dijkman & Draaijer, 2017).

Kompasvisie in het kort
Mensen leren sneller, duurzamer en leuker wanneer ze een heldere ambitie hebben; wanneer hun waarden aligned zijn met die van hun werk. Wanneer ze hun talenten in kunnen zetten en laten groeien. Deze focus op potentieel geeft je de koers voor duurzame verandering. Het helpt je krachtige keuzes te maken, uit belemmerende patronen te blijven en gewenste resultaten te behalen. En het noopt je je (werk)context bij die ontwikkeling te betrekken. Zo helpt het kompas individuen, teams en organisaties navigeren en groeien

Psycholoog als coach
Anje-Marijcke is ervan overtuigd dat een coach een brede achtergrond moet hebben: ‘Kennis van bedrijfsprocessen, machtsstructuren, belangen op verschillende niveaus en de taal die in organisaties wordt gebruikt. Maar dat is niet voldoende. Een coach moet ook kennis van psychologie hebben’, vindt zij.

‘Coaches zonder die achtergrond geloven nog wel eens teveel in de maakbaarheid van de mens. En dan heb je de neiging leer- en ontwikkelingsprocessen heel voortvarend aan te pakken. Zo van: als we van tevoren duidelijke doelen stellen en een methodiek bepalen dan volgt de verandering vanzelf. Zo’n verandering loopt al snel vast of beklijft niet. De mens functioneert niet puur rationeel en al helemaal niet in een vacuüm. Wanneer je individuen of teams wilt helpen navigeren in deze uitdagende wereld, zal je ze aan inzicht moeten helpen van wat hen drijft, wat hen weerhoudt, hoe ze veranderen en hoe ze onderdeel zijn van hun context.’

Psychologie is ook belangrijk voor de coach zelf. ‘Een coach die zijn eigen kompas niet steeds herijkt, die zelf niet leert, kan een coachee weinig identificatie bieden’, stelt Anje-Marijcke. ’Een goede coach heeft niets te bewijzen. Hij daagt de ander uit, vanuit respect, bescheidenheid en lef. De focus ligt op het ontwikkelproces van de coachee en niet op het resultaat van de coach.’

Met haar visie en ideeën over coaching leidt Anje-Marijcke vervolgens een pool van 80 businesscoaches (op). Zij ontwikkelt een pakket aan (gecertificeerde) coachopleidingen, treedt op tijdens (inter)nationale congressen en traint als thought leader de global trainers en coaches voor internationale projecten. Tot zij zich een soort visitekaartje van Schouten & Nelissen gaat voelen.  ‘Toen ben ik zelf weer gaan coachen. Ik richtte mij voornamelijk op de leiders van grote corporaties.’

Coaching van Team Brunel
En dan komt de uitnodiging van Team Brunel in de Volvo Ocean Race of Anje-Marijcke de schipper en zijn crew van topatleten zou willen coachen in hun race rond de wereld. Anje Marijcke: ‘We doorliepen alle fasen, van de oprichting naar de groei en naar de ontvlechting van de campagne. Het gaf een enorme boost aan mijn zucht tot studeren, construeren, vertalen en toepassen. We hebben ons door teleurstellingen geworsteld, steile leercurves gecreëerd, successen gevierd.’ Zo werd Anje-Marijcke eerste mental coach, psycholoog en vrouw in deze race der races.

‘Wetenschap, vaardigheid en verbinding ertussen, dat is mijn aanpak en daar floreer ik bij’, merkt Anje-Marijcke op. Tijdens de race zijn alle leden van het team gegroeid en ik samen met hen. Voor mij is dit zeilteam een geweldige metafoor geworden voor leiders en teams in ‘gewonere’ bedrijven. Net als in deze race moeten ook gewone bedrijven en hun medewerkers in aldoor veranderende, uitdagende context op hoog niveau presteren. Ook daar moet men blijven leren en ontwikkelen om niet achteraan te komen varen.’

Anje-Marijcke ziet de diversiteit in nationaliteiten, achtergronden, expertises en leeftijden in het zeilteam als een uitdaging. ‘Een divers team is een mix van invalshoeken, kennis en ervaring die tot iets nieuws kan leiden. Om flexibel op een steeds veranderende omgeving te reageren, moet je alle perspectieven aan boord gebruiken om slimmer en sneller te varen dan de competitie. Dat stelt andere eisen aan leiderschap en hoge eisen aan samenwerking.’

Groeien in je vak
Anje-Marijckes enthousiasme voor haar vak is aanstekelijk. Haar missie om ’mensen, teams en organisaties te helpen navigeren in deze VUCA*-wereld, zodanig dat ze blijven leren, ontwikkelen en performen, en dat nog leuk en uitdagend vinden ook’, maken haar werkweken heel vol, divers en internationaal.

‘Ik vind het geweldig een grote zaal te inspireren om zich op datgene te richten wat mogelijk is en vervolgens een managementteam te helpen deze mogelijkheden verdere vorm te geven en executives te coachen in hun leiderschap. Op dit punt in mijn carrière gaat het dus weer over visie, strategie en de organisatie(structuur). In deze tijd is het alle hens aan dek voor organisaties om duurzaam high performer te worden en te blijven. Dat is een uitgelezen moment om vanuit een heel ander perspectief leiding te geven, samen te werken, en om daar iedereen bij te betrekken.’

En de volgende Volvo Ocean Race? ‘In het nieuwe Team Brunel in de nieuwe race draait alles om jarenlange ervaring in samenwerking met nieuw talent. Deze keer maken vrouwelijke topzeilsters deel uit van de crew. Dat betekent trainen in de pressure cooker van een korte voorbereiding en hoog ambitieniveau in een veld met sterke competitors.’

Anje-Marijcke geniet van het werk en ziet weer nieuwe metaforen. ‘Ik hoop dat ik kan blijven leren en ontwikkelen tot ik in mijn kist lig’, zegt ze met een stralende lach.

*De term ‘VUCA world’ is voor het eerst gebruikt op ‘U.S. Army War College’ en omschrijft de wereld waarin wij ons op dit moment als mensen en organisaties bevinden. VUCA staat voor: volatile (de dynamiek van veranderingen en de snelheid waarmee ze plaatsvinden), uncertain (de afname van voorspelbaarheid), complex (meervoudige krachtenvelden, chaotische samenhang) en ambiguous (de dubbelzinnigheid van de realiteit).

Literatuur

• Boxtel, A. van & Dijkman, A. (2015). Goud – Potentieelontwikkeling voor mensen en de organisaties waar zij werken. Zaltbommel: Thema.
• Boxtel, A. van, Dijkman, A. & Draaijer, H.  (2017). Het spel van Goud. Zaltbommel: Thema.